Нам всем придется учиться. Непрерывно и на рабочем месте

Как руководителю определить, чему, как и когда обучать себя и своих сотрудников?

20−21 апреля 2018 года в Москве состоится первая практическая конференция по онлайн-образованию EdmarketConf. Одной из главных тем станет тема корпоративного образования: динамика изменений в экономике, бизнесе и компаниях диктует новые правила и особенности образования сотрудников. Как руководителю определить, чему, как и когда обучать себя и своих сотрудников?

Самое важное качество, которое необходимо сегодня тренировать топ-менеджеру — это способность воспринимать ожидания и особенности разных поколений. Современная экономика характеризуется существенным перекосом в область оказания услуг, товарное же производство уже не так интенсивно развивается. Сейчас все вертится вокруг услуг, кастомизации, человеческого общения и так далее. В такой среде фактор человеческого капитала все больше становится основной ценностью современного бизнеса.

При этом человеческий капитал – это не просто текущая стоимость человека, стоимость его навыков; это его потенциал. Ценность человеческого капитала определяется именно умением менеджмента высвобождать этот потенциал, направлять его в наиболее эффективное и перспективное русло - двигать человека по мотивационной, образовательной и карьерной линии.

Сейчас мы с вами коммуницируем с тремя поколениями. Это и разные мотивационные подходы, разная ментальность, даже разная деловая этика. От того, насколько современный руководитель умеет взаимодействовать с этими тремя поколениями, зависит будущая стоимость компании.

Как понять, чему и когда нужно обучать сотрудников

В сегодняшней практике существует несколько подходов, я расскажу о наиболее близком мне. У нас есть понятие «эталон» (golden sample) — некая типовая вакансия и образ типового представителя этой вакансии. Мы считаем его актуальным и стремимся его оцифровать — понять, что он из себя представляет с точки зрения набора компетенций (skill passport). Затем мы пытаемся спроектировать идеальный образ неизвестного нам сотрудника будущего, и видим, какие пробелы наблюдаются сейчас между компетенциями текущими и компетенциями будущими. Соответственно, наша задача состоит в том, чтобы закрыть эти пробелы с помощью образовательных траекторий, – спрогнозировать путь, который переведет человека из одного состояния в другое, целевое.

Универсальный набор навыков — реально?

Все меняется очень быстро. Поэтому необходимы абстракции — в случае с компетенциями у нас возникают так называемые мета-компетенции, например, деление на профессиональные навыки, необходимые для операционной и технической деятельности (hard skills) и коммуникативные навыки (soft skills). Дальше мы выявляем пробелы на более абстрактном уровне и так возникают некие междисциплинарные изменения: если условно вчера вас учили матстату и было понятно, зачем это нужно в бизнесе (например, вы аналитик в крупном банке, занимаетесь скорингом, поэтому вас учат матстату — очень понятная простая вещь), то сегодня вас уже учат не матстату, а учат математике вообще, рассчитывая, что нужные навыки вы уже отточите непосредственно на практике. То есть сама по себе функция обучения уже тоже становится более абстрактной. Все прикладное обучение сейчас переходит в сам рабочий процесс — понятие «непрерывное обучение» (life-long learning) плавно превращается в «обучение в процессе работы, карьерного пути» (work-long learning).

Поэтому основной акцент должен быть направлен на то, чтобы у вас быливозможности для обучения, и ваши сотрудники были способны учиться. Но при этом, чему конкретно обучаться, вы определяете уже непосредственно в ходе работы. Набор требуемых навыков будет отличаться, в зависимости от конкретной задачи и цели компании.

Современной экономике не интересен абстрактный специалист, ей нужен специалист с набором навыков работы в определенном сегменте рынка и над конкретными типами задач. Никак, кроме как через практику, это невозможно получить.

Коммуникативные навыки (soft skills) нужны все меньше и меньше. Целая плеяда бизнес-тренеров возникла, чтобы переучить колоссальное количество людей правильно коммуницировать между собой и закрыть пробелы советской школы. Процесс этот заканчивается, и шумиха вокруг soft skills становится менее актуальной. Более юные поколения не испытывают трудности в общении, так как родились в другой среде. Сегодня я бы говорил о важности и преимуществе развития у сотрудников профессиональных навыков (hard skills).

Главные задачи корпоративного обучения

На мой взгляд, основная задача корпоративного обучения — компенсирование недостатков системы высшего образования. Вузы — это предельно консервативная среда не только у нас, но и во всем мире. Те hard skills, что требуются для работы в современном мире, вузы не дают или дают с опозданием на пятнадцать лет. Поэтому сегодня корпоративные университеты должны сосредоточиться именно на обучении hard skills, доучивании и переквалификации.

Приведу пример: дядя Миша, бухгалтер, 50 лет. На рынке труда квалифицированных людей не так уж и много, поэтому эффективнее переучить дядю Мишу, чем искать нового сотрудника в условиях кадрового дефицита. Переучивать таких людей — очень интересное испытание, важная задача для крупного бизнеса. Чему учить? Работе с современным инструментарием.

Обучение молодого поколения: кругозор и любопытство

Возьмем тех, кому сейчас 23-30 — это люди, которые, в принципе, изначально работают в условиях новой экономики и воспринимают новую реальность, как единственную. Для них более важна самореализация, чем тем, кому 40 — им важна стабильность. Молодежь — они про fun, у них другие цели и свободы. При этом из вузов они выходят не очень адаптированные к экономике и экономическим реалиям. Как понять, что им нужно для эффективной работы, повышения специализации?

Во-первых, им необходимо развивать кругозор, потому что не понимая возможности, невозможно учиться. С одной стороны, возникновение интернета, упрощение доступа к информации в изрядной степени убило любопытство, то есть когда все доступно — нет любопытства. Раньше — пойди в Ленинскую библиотеку, запишись, сядь в читальный зал, вынести нельзя, сидишь конспектируешь. А сейчас сделай клик, и вот оно все — зачем вникать, когда можно прочитать в любой момент?

С другой стороны, современная школа и вуз плавно трансформировались в систему, результатом которой является знание ответа на тест. Это грустная история, потому что фактически вместо содержательной кооперации возникает соревновательность, причем соревновательность индивидуальная.

Получается забавнейшая история — у детей отсутствует любопытство при выстроенной конвейерным подходом верификации полученных знаний.

И в результате сочетание первого и второго уничтожает саму по себе необходимость широкого кругозора: что-то познавать — вообще не нужно. Не в смысле, что они не хотят, а именно не нужно. Это свойство, заложенное в систему, и это общемировая проблема: есть такой ученый, сэр Кэн Робинсон, он очень много говорит о том, что любопытство — ключ к образованию будущего.

Одна из задач корпоративного обучения 20-30-летних — восстановление любопытства через кругозор.

Без любопытства нет развития

У вас нет любопытства, потому что в ваши радары не попадает нечто, достойное внимания: если вам туда накидать много интересного, то тогда есть шанс, что вы действительно начнете развиваться. Без любопытства в современном мире нет развития, и обучение, как элемент развития, тоже невозможно. Современным компаниям очень важно формировать вот этот самый кругозор, профессиональную пытливость у своих сотрудников. Я понимаю, что это выходит за рамки корпоративного обучения, но, к сожалению, спасение утопающих — дело рук самих утопающих.

Технически это выглядит следующим образом: компания так или иначе создает образовательный контент, который направлен, посвящен постепенному раскрытию интересных ей сфер.

Если вы фармацевтическая компания, вы потихонечку через практическое применение, визуализацию способов изготовления лекарственных препаратов, доходите до органической химии. Ваша основная задача — построить дерево навыков: через практику, через осязаемые вещи, которые можно пощупать руками, которые будут насколько интересны и настолько захватят вашу публику, что им захочется погружаться внутрь.

К сожалению, каких-то «волшебных пилюль» здесь нет и это – история, очень тесно связанная с корпоративной культурой и корпоративными ценностями. Поэтому самое эффективное, что может предпринять компания - создавать обучающие программы «под себя». Это не просто кастомизация, это full custom, от и до. В ходе нее становится прозрачным ваш бизнес, потому что вы фактически идете по вашим бизнес-процессам, расширяя их, и через создание образовательного контента можно даже находить недостатки в процессах и технологиях. Это очень полезное упражнение, оно относится к культуре управления знаниями.

Мы прошли большой путь с точки зрения образовательных технологий, передачи контента и так далее. Есть проблемы экстракции информации: как бы нам вытащить из нашего бизнеса и экспертов необходимые информационные кванты, понять и сгруппировать их. При этом важно, чтобы наши сотрудники были любопытствующими, заинтересованными. Это немного революционная, но правильная мысль — превращение education в edutainment, обучение через развлечение. И это превращение уже происходит на наших глазах.

Дмитрий Волошин — член программного комитета конференции EdmarketConf, со-основатель компании Otus.ru, вице-президент УК «ПроОбраз», советник ректора МАИ. Конференция EdmarketConf – шанс для тех, кто только задумывается о запуске образовательного проекта или о реализации программы корпоративного обучения в компании, услышать из первых уст о тонкостях, подводных камнях, действенных стратегиях и практиках этого бизнеса.