Структура и этика сбора рекомендаций

Казалось бы, получить референсы не составляет труда: взял да и позвонил бывшему начальнику. Однако видимая простота скрывает множество ловушек: при таком подходе вполне можно получить необъективную информацию и, как следствие, сотрудника с целым букетом недостатков. Мы предлагаем ознакомиться со структурным подходом и правилами сбора рекомендаций, что поможет оградить себя и свой бизнес от ошибок.

Автор: Светлана Заславская

Когда и кого спрашивать

Собирать «досье» на этапе отбора резюме вряд ли целесообразно, поэтому рекомендации проверяют у тех кандидатов, которые уже прошли несколько этапов отбора и вышли в финал — собеседование с работодателем.

Сколько же людей нужно опросить, чтобы сбор референсов был эффективным? Как правило, для получения объективной картины нужно обзвонить не менее трех-четырех человек: прежде всего — непосредственного руководителя, а также коллег, клиентов или партнеров компании:

Непосредственный руководитель сможет наиболее объективно оценить профессионализм сотрудника.Коллеги подтвердят или опровергнут эту информацию, а также сообщат об отношениях с коллективом.Партнеров компании обычно опрашивают в случаях, когда мнение клиента может быть очень важным: если кандидатом является, например, менеджер или врач.Если кандидат занимал руководящую позицию, нелишним будет поинтересоваться мнением его подчиненных. Primum non nocere

Главный принцип рекрутера — не навреди. Причем следует понимать, что потенциально неприятности можно доставить не только кандидату, но и работодателю. Рекрутер должен уметь найти идеальный баланс между интересами этих двух сторон.

Следуя профессиональной этике, рекрутер никогда не станет звонить на текущее место работы кандидата: такой ход не только может нанести ему вред, но и не принесет достоверных сведений. Представьте ярость начальника, узнавшего, что сотрудник собирается «дезертировать»! Менее импульсивный патрон скорее задумается над тем, как предотвратить потерю. Отсюда проистекают два сценария с одинаковым концом:

Первый: взбудораженный руководитель даст сотруднику резко негативную характеристику. Налицо вред двум сторонам сразу: и соискателю, который не получит новое место, и работодателю, который остается без хорошего работника.Второй: руководитель идет ва-банк и, чтобы оставить сотрудника, повышает ему зарплату и уговаривает остаться. А вы — снова-таки услышите негативную характеристику. Вследствие чего потенциальный работодатель опять-таки оказывается в проигрыше. Без этики нет рекрутинга

Прежде чем собирать рекомендации, следует предупредить об этом кандидата и учесть возражения. Можно попросить его указать список лиц, к которым можно обратиться за рекомендацией — обычно соискатели охотно его предоставляют. Зачастую, правда, в список вносят тех, кто скорее даст позитивную характеристику. Именно поэтому для рекрутера особенно интересными могут стать более давние места работы кандидата.

 «Правильные» вопросы и ответы

Конечно, у рекрутеров есть и секреты, к которым относится правильное построение схемы опроса рекомендателей. К звонку нужно обязательно подготовиться и продумать шаблон вопросов для конкретного кандидата. Одни и те же вопросы следует задать всем рекомендателям и затем сравнить ответы. Обычно стандартный список следующий:

1. Как вы оцениваете результаты работы сотрудника по сравнению с коллегами?
2. Были ли сложные ситуации в работе, конфликты? С кем? В чем они заключались?
3. Какие качества позволяли кандидату быть успешным?
4. Какие качества ему нужно было бы развивать, чтобы быть более успешным?
5. Были ли какие-либо факторы вне работы, влиявшие на ее результаты (вопрос о вредных привычках, внешних факторах, негативно отражавшихся на работе)?
6. Как кандидат строил отношения с подчиненными, принимал ли участие в увольнении сотрудников (для руководящей должности)?
7. Как он строил отношения с коллегами?
8. В чем была причина ухода из компании?
9. Взяли бы вы этого человека на работу снова? Если нет, то почему?

Важный нюанс: ответы следует записать собственными словами рекомендателя. Например, фраза «когда мы вместе с ним работали, он убедил клиента взять большую партию препаратов, что вызвало взрыв продаж…» лучше охарактеризует человека, даст более точное представление о нем, чем клише типа «работоспособность, ориентированность на результат».

Рекомендация на рекомендателя

В сомнительных ситуациях, когда рекрутер подозревает необъективность рекомендателя, а информация не соответствует психологическому и профессиональному портрету кандидата, нужно опросить других сотрудников, коллег, подчиненных: «Я получил негативный отзыв о вашем коллеге, не было ли каких-либо проблем?» Это позволит узнать причину, почему была дана негативная характеристика, а значит — сделать верный вывод.

Комментарии Андрей Анучин, директор рекрутингового агентства «Фарма Персонал»:

— При сборе референсов важно иметь «настроенное» ухо, слушать и слышать, как рекомендатель отзывается о бывшем сотруднике. Даже если список рекомендателей составил сам кандидат, он все равно не может заставить человека солгать. Будьте начеку: нейтральные формулировки, такие как «ну, бывало», «ну, нормально выполнял», позволят заподозрить неладное.

Другая крайность: в последнее время нередки случаи, когда работодатели дают заведомо хорошую характеристику сотруднику, дабы от него избавиться. И здесь очень важно не купиться на слишком лестные отзывы, глубоко не копнув.

Чтобы расставить точки над «i», задайте вопрос: «Хотели бы вы, чтобы сотрудник вернулся?» Если после паузы следует неконкретный ответ: «…ну, зависит от ситуации…», можно предположить, что нет. Напротив, фраза: «Мы не могли дать ему соответствующей зарплаты, и он ушел в другую компанию, но если бы он вернулся, мы бы его с распростертыми объятиями взяли обратно», — как нельзя лучше говорит в пользу сотрудника.

Татьяна Бавыкина, старший консультант по подбору персонала агентства «Фарма Персонал»:

— Важно знать, как строить беседу. Необходимо представиться, сказать, на какую должность сотрудник рассматривается, и попросить сказать что-нибудь о нем. Вопросы можно задавать в свободной форме, то есть дать возможность человеку высказать все, что он думает.

Лучше задавать вопросы не прямо: «Какие слабые стороны у кандидата?» — а такие: «Что нужно было бы этому человеку, чтобы он выполнял лучше свои обязанности? Чего ему не хватало?» На такие вопросы легче ответить, даже говоря о слабых сторонах.

Мы уверены, что задача рекрутера — собрать достоверные референсы, а работодателю предоставить возможность самому решать, брать ли этого сотрудника. Возможно, если для какой-то компании та или иная характеристика является минусом, то для другой может не рассматриваться как недостаток.