Учимся распознавать невербальные сигналы

Исследования невербальных сигналов показали, что человек может сознательно контролировать позу, выражение лица и интонацию, чтобы лучше выразить свою мысль и повлиять на слушателей. Причем такого рода влияние не зависит от должности и статуса. Достаточно вести себя так, словно вы занимаете положение рангом или двумя выше нынешнего, и люди начнут обращаться с вами уважительнее. Они сами не заметят такую свою реакцию, однако подобный эффект отмечается в любой иерархии, как формальной, так и неофициальной.

Более того: бессознательный «властный посыл» дает такой же результат. Изучая в течение 15 лет причины, побуждающие людей резко отвечать старшим или же молчать, мы всякий раз убеждались, что бизнес-лидеры, сами того не замечая, посылают сигнал: «Я тут главный!», что и мешает подчиненным выдвигать новые идеи. Хотя многие руководители готовы к откровенному разговору со своими людьми, а некоторые даже тратят немало сил, стараясь продемонстрировать, до какой степени они готовы принять высказанную критику, сама их поза противоречит добрым словам и намерениям. Однако положение небезнадежно. Нужно разобраться в этих сигналах, кое-что исправить, и тогда подчиненные смогут бесстрашно к вам обращаться.

Проиллюстрируем эту динамику в ситуации общения с врачом, когда человек чувствует себя зависимым и уязвимым. Мы сделали три фотографии, на которых роли «доктора» и «пациента» исполняют наши помощники, «доктор» одет в белый халат, на шее у него стетоскоп. На первом снимке оба сидят на одном уровне, это привычный нам диалог врача с пациентом. На втором стул доктора приподнят примерно на 30 сантиметров — и он смотрит на пациента сверху вниз. На третьем уже пациент сидит на столе для осмотров и в свою очередь смотрит на врача сверху вниз.

Все остальные детали на этих снимках совпадают. Мы предлагали участникам эксперимента один из снимков в случайной выборке и просили их представить себя на месте пациента при таком сценарии: «После краткого осмотра врач заявляет, что вы напрасно тревожитесь по поводу проблем с желудком, и на этом собирается закончить прием. Но вы уверены, что диагноз поставлен неправильно».

Участники нашего эксперимента должны были прислушаться к себе и сказать, смогут ли они поспорить с доктором. В тех случаях, когда пациент располагался на одном уровне с врачом или выше, респонденты могли справиться со своей робостью, но когда тот оказывался выше, уровень страха и неуверенности заметно возрастал (на одно деление по шкале до семи баллов).

Разумеется, наши невербальные сигналы не ограничиваются положением выше или ниже. Если вы — начальник, опустите руки, а не скрещивайте их на груди, приглушите свой голос, одевайтесь не столь официально, попытайтесь улыбаться — и люди будут охотнее делиться с вами своими мыслями. Ваше привычное поведение — например, если вы будете садиться за общий стол во время обеденного перерыва и не станете первым высказывать свое мнение на собрании — тоже влияет на общий климат в компании.

Важен также интерьер. Одна руководительница государственной социальной службы, с которой мы проводили интервью, первоначально получила кабинет с темными стенами и массивной деревянной мебелью. Оказалось, что в такой обстановке сотрудники чувствуют робость и даже страх. Она поспешила перекрасить стены и купила маленький круглый стол. Вскоре сотрудники потянулись к ней в кабинет на короткие беседы, приносили новые идеи.

Иногда лучший способ укрепить доверие и помочь сотрудникам почувствовать себя естественно — вовсе выйти из кабинета. С этого может начаться откровенный разговор. Президент одного кредитного банка ежемесячно устраивает в местных ресторанах «Ланч с президентом». Выходя за пределы своего кабинета и штаб-квартиры, он получает возможность ближе познакомиться с теми или иными членами коллектива и понять, как им работается. Есть и страховая компания из списка Fortune 500, где руководители в пятницу заглядывают в колл-центр, проводят неформальные «беседы с печеньем», втягивая в них сотрудников на два, три или даже на пять ступеней ниже своего ранга. Во второй половине дня в пятницу вал звонков стихает — и в это время они могут обсудить свои удачи, проблемы и идеи, накопившиеся за неделю. Поскольку разговор переносится на их территорию, он дается им намного легче.

Все эти примеры доказывают, что даже незначительная коррекция поведения может изменить отношения с подчиненными, а потому нужно следить за своими невербальными сигналами и использовать их для стимулирования открытого диалога. Тогда вы и начнете получать от ваших сотрудников хорошие предложения, и добьетесь большей вовлеченности и лояльности всего коллектива.

Джеймс Детерт, Итан Буррис

HBR