Пастка видимості: чому CEO опиняються в комунікаційних кризах саме тоді, коли починають говорити більше

Бет Дженнері (Beth Jannery), CEO компанії Titan Global Advisory, протягом багатьох років працює з керівниками великих компаній як комунікаційний партнер. За її спостереженнями, сучасний CEO фактично виконує дві ролі одночасно — керує бізнесом і водночас є головним комунікатором компанії. Проблема полягає в тому, що друга роль зазвичай отримує значно менше уваги, ніж перша: керівники зосереджуються на стратегії та зростанні, а питання комунікацій відкладають до моменту, коли вони стають критичними.

Дженнері наполягає на протилежному підході: керувати комунікацією CEO потрібно проактивно, а не реактивно, — інакше компанія втрачає і час, і гроші в момент кризи.
Слова керівника формують у співробітників відчуття стабільності та довіри, а інвестори зчитують у його заявах сигнали про можливості зростання чи ризики. Те, що каже CEO, інші сприймають як свідчення того, якою компанія є насправді. На певному етапі керівник опиняється в публічному полі незалежно від того, чи прагнув він цього, — і межа між внутрішньою та зовнішньою комунікацією стирається.

Чотири комунікаційні пастки для CEO
Із розширенням каналів комунікації внутрішні повідомлення значно швидше виходять назовні. Фраза, сказана на нараді, з’являється в Slack. Уточнення, призначене для вузької групи, перетворюється на сигнал про цінності компанії.

У відповідь багато керівників намагаються взяти наратив під контроль і збільшують обсяг комунікації: посилюють контроль за повідомленнями, перевіряють кожне слово. Та навіть за такого підходу CEO легко може опинитися в одній із чотирьох типових пасток.

1. Пастка мовчання
Керівник може не усвідомлювати, що зі збільшенням обсягу комунікації мовчання теж починає нести певний сенс. Команда постійно інтерпретує не лише те, що каже CEO, а й те, про що він мовчить, а також те, наскільки послідовною є його поведінка.

Показовий приклад: керівник створив плутанину, не висловившись щодо нової торговельної можливості. Він припускав, що конкретна команда вже працює над запуском продукту, тому не згадав про це на загальній нараді, вважаючи питання відповідальністю керівника відділу продажів. Той сприйняв мовчання CEO як сигнал про те, що запуск втратив пріоритетність. У результаті команда продажів суттєво не дотягнула до запланованих показників.

Рецепт тут — підтримувати відкритість внутрішньої комунікації та публічно ділитися переліком пріоритетів, щоб підкреслити їхню важливість. В одному з кейсів, які згадує Дженнері, для керівника розробили комунікаційну панель моніторингу, яка дозволяла щотижня бачити вхідні запитання команди. Це дало співробітникам можливість порушувати важливі питання непомітно, але ефективно, без розмивання пріоритетів.

2. Пастка непослідовної комунікації
Коли темп комунікації випереджає темп мислення, з’являються розбіжності. Якщо керівник озвучує позицію до того, як внутрішні суперечності буде усунуто, ці суперечності стають видимими для всіх — і співробітники, і ринок це відчувають, а довіра падає. Те, що CEO хотів би зробити, і те, що він реально може зробити, — різні речі.

Команди втрачають довіру, коли ініціатива стартує раніше, ніж пройде узгоджена комунікаційна хвиля, а в багатьох компаніях така хвиля має починатися лише після затвердження радою директорів.

Ефективна комунікація з радою директорів сама по собі може бути джерелом стресу для керівника. За відсутності окремого фахівця з контенту чи комунікаційного радника CEO залишається сам на сам зі своїми меседжами. В одному з кейсів керівник ділився ідеями публічно раніше, ніж погоджував їх із радою; коли інформація дійшла до її членів, йому довелося суттєво обмежити обсяг зовнішніх комунікацій.

CEO призначені керувати, а не бути експертами з формування правильних меседжів. Саме це найчастіше залишається непоміченим — доки компанія не потрапляє в кризу.

3. Пастка пригніченого фідбеку
Усередині організацій ієрархія, система стимулів та страх наслідків формують характер комунікації. Люди приносять цінні спостереження, але разом із ними — і обережність. Навіть чесний відгук проходить через фільтр: «Що безпечно сказати?». З часом керівник отримує дедалі більше шуму замість сигналу.

Типовий приклад — внутрішні опитування персоналу, які формально є конфіденційними, і HR робить усе для збереження цієї конфіденційності. Але коли довіра співробітників до компанії вже похитнулася, люди все одно бояться висловлюватися відкрито — спрацьовує логіка: «Навіщо зайвий раз привертати увагу?». Це підриває внутрішню культуру компанії, бо керівництво просто не отримує правдивої картини.

4. Пастка прагнення до досконалості
Зі зростанням публічності CEO втрачає можливість «думати вголос» і помилятися. Невизначеність — нормальна частина процесу ухвалення рішень, але вона починає здаватися небезпечною для публічного вираження, тому керівник починає редагувати себе в реальному часі.

В одному з прикладів керівник, усупереч типовому образу CEO, мав звичку говорити надмірно багато. Цю тенденцію вдалося зменшити завдяки формату щоденного партнерства з обговоренням ключових повідомлень перед будь-якою подією чи зустріччю.

Суть меседжу, який керівник хотів донести, виокремлювали заздалегідь і формулювали конкретні тези, щоб тримати його в межах теми. Знадобилося два-три цикли коригування, після чого керівник навчився виходити на комунікацію із заздалегідь визначеним закликом до дії замість того, щоб формулювати думки «на ходу» й редагувати себе під час виступу.

Окрім того, він перестав ділитися ідеями з іншими топменеджерами доти, доки ідея не була повністю опрацьована. Це дозволило уникнути завищених очікувань у разі, якщо задум зрештою не буде реалізовано.

Як знайти власний голос у ролі CEO
Кілька принципів допомагають керівникам чіткіше усвідомлювати те, що справді має значення:

Стримувати імпульс говорити одразу: не озвучувати позицію, доки не зрозумілі наслідки другого порядку.
Створювати простір без оцінювання, щоб співробітники могли вільно ділитися ідеями та проблемами.
Ставити інші запитання: який висновок люди зроблять із цієї заяви? Які припущення вона закріплює? Яке протиріччя вона оприявнює, хоча його досі не назвали вголос?
Демонструвати дії, а не лише слова: справжній CEO підтверджує свої слова вчинками, а не тільки риторикою.
Сучасні керівники також усвідомлюють, що не можуть упоратися з цим самотужки. Їм потрібна стратегічна, операційна, а часом і емоційна підтримка — особливо коли йдеться про побудову власної управлінської присутності та наративу.

Найефективніші лідери — ті, хто навчився комунікувати автентично: розуміти, коли і як говорити, щоб бути почутим і викликати довіру. Ця робота відбувається задовго до публікації — до того, як написано пост, і до того, як завершилася нарада. В ідеалі — задовго до того, як станеться внутрішня чи зовнішня комунікаційна криза.

За матеріалами Fast Company

Джерело: https://www.management.com.ua/notes/pastka-vydymosti.html