HR під час війни. Як підтримувати та спрямовувати тисячі співробітників під час кризи. Кейси трьох великих українських компаній

Автор: Тома Міроненко, Forbes

Як підтримувати команду під час війни та зберігати бойовий дух разом із ефективністю? Готової відповіді не має ніхто. Оговтавшись від першого стресу, український бізнес зайнявся трансформацією моделей спілкування з командою, мотивації, безпеки та турботи про здоров'я.

Війна кидає нові виклики. Потрібно навчати лідерів роботі у незвичних умовах, налагоджувати процеси релокації та роботи в екстремальній обстановці та підтримувати сімʼї працівників. Forbes поговорив з HR трьох українських компаній із кількома тисячами співробітників, аби дізнатися, які інструменти допомагають їм підтримувати команду під час найсильнішої турбулентності.

Українська гірничодобувна група

8000 співробітників

(Forbes не публікує назву підприємства з міркувань безпеки)

Постійна відкрита комунікація. Топи компаній збільшили кількість особистих зустрічей із командою до кількох разів на тиждень. «Робимо 25/8, але не можемо залишити людей без інформації, – каже директор з персоналу. – Неправдива інформація та брак комунікації руйнують команду». Політика допомагає підтримувати рівні довіри до керівництва та попереджати можливу паніку.

З початком війни зустрічі з колективом стали особистими. Голова правління, генеральний та HR-директор ходили цехами виробництва і пояснювали, що їм відомо, що планують робити і чому. Важлива деталь – зворотний звʼязок: у команди просили реакцію та зустрічні питання, на які відповідали протягом одного-двох днів.

На що робили фокус у комунікації:

• що відбувається, як підготувалася компанія і що вона робить зараз;
• звідки брати достовірну інформацію;
• як поводитися в бомбосховищі й що робити, щоб не піддатися паніці.

Навчання самостійного волонтерства. «Раніше наші співробітники у всьому покладалися на компанію. Вони знали, що компанія організує роботу з біженцями, харчування, допомогу армії, – пояснює HR-директор. – Ми говорили: компанія вже щось робить, але ви самі – крута сила, не гвинтик у механізмі». Співробітників почали залучати до волонтерської діяльності та дали можливість очолити волонтерські напрями компанії. Волонтерську діяльність зробили централізованою, щоб уникнути хаосу, а люди не заважали одне одному. Співробітникам пояснювали, як не перегоріти емоційно і не потрапити на хитрощі людей, які збирають інформацію для противника. Нині у команді близько 150 постійних волонтерів.

Здоровий сон, інформаційна гігієна, кімнати реабілітації. Фокус на фізичне та ментальне здоровʼя команди у компанії зʼявився задовго до початку війни. Залишилися практики, спрямовані на підтримання здорового сну, та психологічна консультація. Команду вчать відмовлятися від думскролінгу, вимикати сповіщення на телефонах після певного часу, а волонтерам нагадують про побудову чіткого графіка. У приміщенні однієї з фабрик проходять заняття з йоги.

За час війни на роботу взяли нових медиків та запровадили профілактичні огляди, щоб небезпечне виробництво не зашкодило здоровʼю працівників. У кожному цеху буде відкрито кімнату фізичної реабілітації. Після зміни там можна буде займатися по 15 хвилин, щоб уникнути хвороб опорно-рухового апарату.

Організація дитячого центру. Близько 200 дітей співробітників щодня відвідують центр, де відбуваються майстер-класи та заняття з психологами. «Приїжджали діти, у яких від сирен траплялися майже епілептичні напади, – згадує директор з персоналу. – Психологи проробляють з ними травми та грають у ресурсні ігри – наприклад, обговорюють їхній внесок у перемогу».

Роботу з віддаленими співробітниками побудовано так: 

• якщо працівник залишається працювати віддалено за місцем проживання, щотижня він має перебувати на робочому місці;
• керівник працівника, який виїхав, має визначити відсоток від стандартного обсягу виконуваної роботи. Відповідно зміниться оплата. Частина «недовиконаної» роботи разом із частиною зарплати перерозподілиться на інших членів команди;
• співробітники, які їдуть за кордон, пишуть заяву на відпустку. Якщо вони планують продовжувати працювати, з ними укладають цивільно-правовий договір на обсяг послуг, який вони можуть виконувати з іншої країни.

Нова система мотивації. Замість фактичної зарплати компанія зафіксувала планову, щоби команда не мала ще одного приводу для стресу. Введено додаткові премії:

• за добровільну роботу під час сирен працівників, які підтримують безперервний технологічний процес;
• за роботу на території, де немає активних бойових дій, але є певна напруга;
• робітникам, які працюють замість відсутнього колеги у період воєнних дій;
• одноразова премія волонтерам. SoftServe

IT-компанія

10 894 співробітників

Двостороннє спілкування. Щоб його налагодити, компанія запустила сторінку Knowledge Library на платформі Workplace, де зібрані інструкції, плани SoftServe, рекомендації, та скриньку, куди співробітники надсилають запитання. «Перші дні були напруженими, зокрема з погляду комунікації, – згадує VP HR Катерина Губарєва. – Допомогли добре налагоджені процеси, запроваджені ще до війни». Одна команда моніторила скриньку та відповідала на повідомлення, інша займалася комунікацією через офіційні канали. Щодня виходили поновлення від команди Emergency Response Team. Компанія робить це досі.

Нові типи відсутності на робочому місці. Якщо член команди не може працювати через повітряну тривогу, військові дії або відсутність електрики, він має скористатися оплачуваним Emergency Leave. Для співробітників, які захищають країну, SoftServe запровадили «Військова відпустка»: тип відсутності на роботі для фахівців, які пішли до армії.

Military Leave та «Відпустка ТрО»: тип відсутності для співробітників, які записалися в тероборону.

Регулярне анкетування. За допомогою розсилки опитувальника Safety Check компанія відстежує, чи в безпеці співробітники, чи не потрібна комусь допомога. З тими, хто просить підтримки, звʼязується команда.

З початком війни запрацювала гаряча лінія психологічної консультації. Ментальне здоровʼя команди SoftServe підтримує за допомогою лекцій та вебінарів із психологами. Навчання проходить не лише у психологічній сфері. «Багатьох співробітників непокоїло питання особистої фінансової безпеки та планування в умовах війни, – каже Губарєва. – Запросили спеціаліста, який провів на цю тему вебінар».

Релокаційний бонус і можливість «заморозити» зарплату. Щоб співробітники швидше опинилися в безпеці, SoftServe виплачувала $1000 фахівцям і $1500 сімʼям із дітьми. Переміщення команди Губарєва називає одним із найбільших викликів: досі частина співробітників не переїжджає з небезпечних регіонів, і на їхнє рішення вплинути неможливо. Компанія ввела опції авансу та «заморозки» виплат: за бажання співробітник може отримати частину зарплати, а залишок відкласти.

«Київстар»

Телекомунікаційна компанія

4021 співробітник

Структурована комунікація. Перший напрям комунікації – офіційні повідомлення команді від топів «Київстар» та інструкції щодо різних ситуацій. Ці меседжі публікуються на платформі Workplace, де в компанії ще до війни обмінювалися новинами та ідеями. Другий напрям – координація команди: створили чати з інформацією про безпечні маршрути, особливості перетину кордонів та облаштування на територіях різних країн. Окремий чат запущено для фахівців, які проживають на тимчасово окупованих територіях. Там вони можуть отримати допомогу та дізнатися новини компанії.

Щотижневі прямі лінії із СЕО. Інструмент, який зарекомендував себе ще до війни, підтримує бойовий дух команди, попереджає паніку та допомагає планувати нові проєкти. З питань, які найчастіше ставлять CEO «Київстар» Олександру Комарову, – безпека та захист сімей, майбутня робота компанії, збереження робочих місць, матеріальна підтримка. Усі теми щодня розглядаються антикризовим комітетом.

Додаткові системи захисту та безпеки. «Оновили та розробили рекомендації щодо реакції співробітників у різних ситуаціях, – пояснює директорка з управління персоналом Оксана Олійник. – Наприклад, у разі проникнення окупантів на територію «Київстар». Запустили нові памʼятки про самодопомогу за різних обставин: охолодження, поранення, напади паніки, хімічні атаки. Частина колективу працює з-за кордону: у звʼязку з цим треба було запровадити захист під час роботи з інформаційними системами компанії.

Система додаткових виплат. «Київстар» наперед виплатив річну премію, не чекаючи оголошення результатів роботи за рік, і додав виплати на релокацію, оренду житла, підтримку фахівців та їхніх сімей, які постраждали через військові дії.

Тренінги для керівників. «Одним із викликів стала робота лідерів із командами та побудова комунікації з урахуванням того, що співробітники перебувають у різних ситуаціях: одні працюють у гарячих точках, інші у відносній безпеці в Україні, треті працюють з-за кордону», – каже Олійник. Щоб допомогти керівникам, «Київстар» запустив курси з міжнародними експертами з розвитку лідерів із військовим досвідом. Чого там навчають? Інструментам саморегуляції, роботі з командою під час війни та навичкам опору кризі.