Почему не стоит переводить всех сотрудников на постоянную «удаленку»

Москве завершился режим самоизоляции, ограничения постепенно снимаются по всей стране. Пока эпидемиологи спорят, устойчива ли «ремиссия» или нет, крупные компании во всем мире бодро рапортуют о том, что вынужденный эксперимент по работе в удаленном формате показал отличные результаты. Это рождает у работодателей эйфорию: в перспективе можно сократить офисные пространства и накладные расходы, оптимизировать персонал. Казалось бы, сплошные выгоды. Однако бросаться из крайности в крайность, «слепо» принимая стратегическое решение о переводе существенной части бизнеса в удаленный формат, не стоит. И вот почему.

Все суждения об эффективности, которые есть сейчас у бизнеса, основаны на периоде в один-два месяца, когда людям пришлось работать в условиях самоизоляции. Это была пиковая ситуация, когда все мобилизовались перед страхами потерять работу, лишиться клиентов и даже выйти на улицу. Людям пришлось работать на пределе своих сил.

Эту мысль подтверждают как общение с российским бизнесом, так и опросы, проведенные Wall Street Journal среди 1500 наемных работников из категории «белых воротничков». Выяснилось, что многие из них испытывают сложности в дистанционной работе: 36,2% говорят о технологических проблемах, 32% постоянно отвлекаются дома, у 30% начались сложности с коммуникацией, у 22,5% снизилась производительность. Лишь менее 15% считают, что у этого формата нет минусов.

Почему людям сложно

Удаленный режим работы и онлайн-взаимодействие требуют супермобилизации: людям приходится каждый день мотивировать себя, чтобы не терять продуктивности. По прошествии «экстремума» неизбежно снижается мотивация, чувство команды, принадлежности к организации. Растет уровень неуверенности и чувство оторванности, падает лояльность.

Во многом это связано с особенностью онлайн-коммуникаций и психологией общения. В «обычной» среде человек общается и воспринимает мир, используя все пять органов чувств: зрение, слух, обоняние, осязание, вкус.  В онлайне используются максимум два из них (зрение и слух), и то с большой поправкой на качество видео и звука. Видеоконференция бросает прямой вызов нервной системе, заставляя в «аварийном режиме» приспособиться к новому формату, используя «старые алгоритмы». Человек пытается расшифровать невербальные сигналы, которых нет.

Например, директор-основатель Лаборатории виртуальных взаимодействий при Стэнфордском университете Джереми Бейленсон говорит о том, что видеоконференция воспринимается мозгом, как долгий зрительный контакт сразу с группой людей «глаза в глаза». Для мозга это агрессивная форма взаимодействия. Этот формат утомляет гораздо быстрее, чем обычные «живые» встречи, где человек может отвлечься, посмотреть в сторону или отвлечься на чашку кофе.

Но трудно не только рядовым сотрудникам. Руководителям сложнее управлять командой, ставить задачи и контролировать их реализацию, координировать совместную работу над продуктом. Возникают проблемы с построением системы мотивации и оценки. Каждому руководителю полезно честно ответить на один простой вопрос. Кого мы быстрее продвинем: человека, с которым мы каждый день общаемся, или виртуальный «аватар», которого мы в лицо не видели? Ответ очевиден, а значит, нам нужны строгие требования к процессу оценки и продвижения, к качеству критериев и объективности процесса в целом.

Удаленный формат: инструкция по применению

Вместе с тем, удаленный формат работы — безусловный мейнстрим. Доля операций, выполняющихся сотрудниками вне офиса, будет расти. Этот тренд наметился еще в «довирусную» эпоху, но был уделом высокотехнологичных компаний и стартапов. Будущее за гибкими форматами работы, сочетающими в себе максимальную эффективность удаленной работы с креативом и мультипликативным эффектом человеческого общения и «живого» взаимодействия внутри коллектива.

Важно выстроить оптимальную бизнес-конфигурацию, расставить приоритеты: какие функции и операции можно эффективно выполнять удаленно, а где лучше все же работать из офиса. Эффективная организация удаленного офиса — это не простой перенос обычных бизнес-операций в онлайн. Это отдельный бизнес-формат, требующий своих индивидуальных решений во всех областях: от процессов и организационных структур до технологических решений.

Прежде чем перевести бизнес в дистанционный формат, каждой компании придется проработать стратегию в четырех направлениях: операционное управление, развитие персонала, культура и охрана труда, технологии и информационная безопасность.

В первую очередь, придется определить, какие именно функции можно полностью перевести на удаленку, какие частично, а какие сотрудники останутся работать в офисе. Этот баланс будет разным для каждого бизнеса: ведь нельзя напрямую сравнивать, например, консалтинговую компанию с развитой культурой распределенных команд и производственную с жесткими техническими регламентами и требованиями к безопасности.

Степень «свободы» сотрудника будет напрямую зависеть от целого ряда факторов: от очевидных, связанных с технической возможностью выполнения работы удаленно, до более сложных, связанных с характером решаемых задач (типовые или нестандартные, требуют координации и обсуждения с другими членами группы или нет, влияют ли принимаемые решения не большое количество смежных процессов). Сотрудники, выполняющие повторяющиеся и строго регламентированные операции, в общем случае, с большей вероятностью смогут успешно «ассимилироваться» на постоянной удаленной работе, чем те, кому приходится решать креативные задачи, требующие тесной координации и вовлечения большого количества участников.

С точки зрения управления персоналом придется разработать формальные показатели эффективности и гораздо более объективный процесс оценки, чем это принято для «обычных» офисных работников: это позволит выстраивать карьерные пути удаленных и «гибких» сотрудников наравне с офисными работниками, лучше интегрировать их в организацию. Кроме того, для топ-менеджеров и руководителей среднего звена нужно проработать технологии лидерства и методики поддержания командного духа.

Важным будет и изменение культуры и этики работы сотрудников, контроль переработок и установление баланса рабочего времени. Например, нужно научить коллектив не забивать календарь звонками и не ставить встречи «стык в стык», чтобы между ними оставалось время на выполнение ежедневных задач, обед, отдых. Еще один интересный пример связан с видеозвонками: на протяжении всего карантина мы видели рекомендации о том, как важно включать видео на рабочих совещаниях. Но парадокс заключается в том, что время от времени его обязательно надо выключать!

Последней (но не по значимости) категорией изменений станет технологическая подготовка. Например, платформа для коммуникаций должна поддерживать не только видеозвонки, но и групповые обсуждения, семинары с возможностью модерации и работы в группах, совместную работу над документами, в некоторых случаях, контроль рабочего времени и другие функции. Также компания должна будет обеспечить удаленным сотрудникам устойчивые каналы связи необходимой пропускной способности, всю необходимую ИТ-инфраструктуру для удаленного рабочего места.

Наконец, не стоит забывать о вопросах кибербезопасности, защите коммерческой и личной информации, стабильности функционирования автоматизированных систем. Этот фактор все еще часто недооценивается, в то же время, основа удаленного офиса — это, в первую очередь,  информационная система.

Удаленный офис — сложный и пока еще не до конца изученный, но многообещающий формат. Тем не менее, при принятии решений о постоянном переходе «на удаленку» необходимо трезво взвесить все  «за» и «против», оценить потенциал и целесообразность вывода каждой функции, готовность инфраструктуры, выстроить специфичные процессы управления распределёнными командами в соответствии с выбранной бизнес-конфигурацией. И даже тогда, выстроив и проработав каждый из этих блоков, нужно быть готовым гибко изменять бизнес-процессы, ориентируясь на результаты, полученные в реальном времени.

Об авторе. Андрей Скорочкин — управляющий директор департамента «Стратегия» Accenture в России.