Мой кабинет
Каталог работодателей
  • Аптеки
  • 224 вакансий
  • Другое
  • 42 вакансий
  • Маркетинг
  • 24 вакансий
  • Медицина
  • 351 вакансий
  • Продажи
  • 238 вакансий
  • Производство
  • 16 вакансий
Рекомендуем книгу
7 граней/таланта

Книга «7 граней / таланта» Билла Бонстеттера и Эшли Бауэрс практически недоступна широкому читателю, поскольку издана ограниченным тиражом под эгидой TTI Success Insights Ukraine. Ее невозможно найти на рынке «Петровка», ее невозможно приобрести в книжных магазинах, хотя тема очень важная – как раскрыть свой талант? И как раскрыть таланты своих подчиненных?

Ген изобретательства

Где бы нам найти рационализаторов? Как бы сделать так, чтобы я почаще придумывал оригинальные идеи? Руководители, понимающие, что залог успеха — в умении создавать новое, тщетно бьются над этими вопросами. Но кто знает, почему одни люди — творцы, а другие — нет? Поэтому, наверное, Стив Джобс из Apple, Джефф Безос из Amazon, Пьер Омидьяр из eBay, Алан Лафли из P&G вызывают у нас благоговейный трепет. Как это у них получается — придумывать то, чего раньше не было? Если бы мы могли покопаться у них в мозгах — посмотреть, как устроен интеллект этих выдающихся людей, — что мы, остальные, узнали бы тогда о рождении инноваций?

Ответы на эти вопросы мы искали шесть лет. Мы решили дойти до истоков творческих — и зачастую разрушающих каноны — стратегий компаний, в которых творческая жизнь всегда бьет ключом. Мы поставили себе целью проследить, как и когда у предпринимателей-новаторов появились те революционные идеи, на которых потом они построили свой бизнес. Больше всего нам хотелось понять, чем эти люди отличаются от обычных руководителей и предпринимателей (купившего франшизу McDonald’s можно назвать предпринимателем, но, чтобы создать Amazon, нужны другие таланты). Мы изучили характерные особенности 25 новаторов, опросили более трех тысяч руководителей высшего звена и 500 человек, которые основали инновационные компании или изобрели новые продукты.

К своему удивлению, мы обнаружили следующее. Топ-менеджеры многих компаний считают, что это не их дело — предлагать стратегически важные идеи. Их задача — создавать условия для появления неординарных идей. В большинстве же инновационных компаний (в нашем исследовании их лишь 15%) все обстоит с точностью до наоборот: там руководители не перепоручают творческую работу другим — они делают ее сами.

Но как? По ходу нашего исследования мы выявили пять «изобретательских» способностей, которыми и отличаются обычно руководители с явно выраженным творческим началом. Это ассоциативное мышление, умение, задавая правильные вопросы, проникать в суть вещей, наблюдать, экспериментировать, устанавливать и поддерживать отношения с другими. Мы подсчитали, что предприниматели-новаторы, занимающие, к тому же, посты генеральных директоров, тратят на свои «изобретательские» дела в полтора раза больше времени, чем главы компаний, не замеченных в рационализаторстве. Эти способности характерны для людей — носителей «гена изобретателя и новатора». Хотим вас порадовать: даже если от природы эти способности вам не даны, их вполне можно в себе развить.

Чем новаторы отличаются от остальных?

Предприниматели-новаторы обладают так называемым творческим интеллектом. Без него невозможно изобретательство, и, как считает Говард Гарднер, автор теории множественного интеллекта, он отличается от других типов интеллекта. Речь идет не только о когнитивных навыках правополушарного человека. Когда благодаря своим пяти способностям новаторы придумывают новые идеи, у них работают оба полушария мозга.

Размышляя о том, как в совокупности проявляются «изобретательские» способности, мы пришли к выводу, что их можно представить в виде молекулы ДНК. Ассоциативное мышление — это то, на чем «держатся» нити ДНК, тогда как умение задавать точные вопросы, наблюдать, экспериментировать и взаимодействовать с людьми словно наматываются на этот остов. Биологическая ДНК каждого человека уникальна; и точно так же люди, которых мы изучали, обладают единственным в своем роде «геном новатора », то есть совершенно особым образом генерируют оригинальные идеи.

Представьте себе, что у вас есть идентичный близнец, наделенный от природы такими же способностями и талантами, что и вы. У вас обоих есть неделя на то, чтобы придумать идею абсолютно нового предприятия

Запершись у себя в кабинете, вы всю неделю напряженно размышляете. А ваш близнец ведет себя иначе: обсуждает будущий бизнес с десятком людей — с инженером, музыкантом, дизайнером, даже с папой-домоседом; наведывается в три инновационных молодых предприятия и наблюдает за их работой; отбирает три еще не известных рынку продукта; показывает созданный им опытный образец пяти знакомым; по ходу дела не меньше десяти раз на дню задает разным людям вопросы вроде «что, если попробовать вот это?» и «почему вы это делаете?». Чья, по-вашему, идея будет более оригинальной — и осуществимой? Подозреваем, что вы сами отдадите пальму первенства брату, и не потому, что у него от рождения больше творческих талантов.

Как показали изучения идентичных близнецов, разлученных с первого дня жизни, наследственностью наше творческое начало обусловлено лишь на треть, а на две трети развивается по ходу обучения — поначалу осознаешь, что тебе дано, затем пробуешь себя в деле, придумывая и экспериментируя, и наконец обретаешь уверенность в собственных силах. Именно так приобретали и шлифовали свои изобретательские таланты предприниматели-новаторы — участники нашего исследования.

Первая особенность: ассоциативное мышление

Ассоциативное мышление, или умение видеть связь между, вроде бы, никак не связанными между собой явлениями, — главная характерная особенность изобретателя. Франц Йоханссон, консультант таких предприятий, как IBM, Nike, Motorola, SAAB, PepsiCo, Kodak и JP Morgan Chase, назвал этот феномен «эффектом Медичи». Почему во Флоренции эпохи Возрождения ключом била творческая жизнь? Потому, утверждает в своей книге Йоханссон, что семья Медичи собрала вокруг себя множество талантливых людей — скульпторов, ученых, поэтов, философов, художников и архитекторов. В результате на стыке тех наук или искусств, которыми они занимались, возникало множество новых идей, что и породило Ренессанс — исключительно богатую на открытия, изобретения и художественные достижения эпоху в истории человечества.

Чтобы понять суть ассоциативного мышления, важно хорошо представлять себе, как работает мозг. А он хранит информацию иначе, чем словарь, в котором слово «театр» мы найдем в точно отведенном ему месте — под буквой «Т». Слово «театр» связано у нас с теми или иными личными впечатлениями, а сколько их — зависит от нашего конкретного жизненного опыта. Одни ассоциации возникают логически, скажем, когда мы слышим слово «антракт» или «Вест-Энд» (часть Лондона, в которой кипит культурная, в том числе театральная и концертная жизнь), другие — не столь прямо (например, когда при вас говорят о театре, вы вспоминаете свое неудачное «выступление» на школьном экзамене). Чем шире ваш опыт и ваши знания, тем больше связей может установить ваш мозг. Свежие впечатления рождают новые ассоциации, а новые ассоциации — новые мысли. Как любит повторять Стив Джобс, «творчество — это умение видеть связь между разрозненными явлениями и складывать их в цельную картину».

Первые по части инноваций компании мира «наживаются» на ассоциациях своих основателей, руководителей и сотрудников. Например, Пьер Омидьяр придумал — и в 1996 году основал — eBay, когда совпали три момента: ему не удалось приобрести акции проводившей IPO Интернет-компании, и он увлекся идеей создать более эффективные, чем существовавшие тогда, рынки; его невеста коллекционировала коробочки из-под леденцов Pez, а находить редкие экземпляры было очень непросто; от объявлений в местных специализированных изданиях толку было мало. Из этих разрозненных деталей у Омидьяра сложилась картинка будущей прославленной компании. Стив Джобс выдает идею за идеей именно благодаря разнообразию своих интересов: он занимался каллиграфией, постигал в индийском ашраме медитативные практики, детально изучал устройство «мерседеса».

Ассоциативное мышление — как мышца: оно разрабатывается тем сильнее, чем чаще вы пользуетесь своими изобретательскими талантами — умением точно формулировать вопросы, наблюдать, экспериментировать и взаимодействовать с другими. Именно так оттачивается способность генерировать новые идеи, которые можно сочетать самым неожиданным образом. Чем чаще участникам нашего исследования приходилось разбираться в чем-то новом, классифицировать и усваивать знания, тем совершеннее становилась их природная способность находить, хранить и устанавливать ассоциации.

Вторая особенность: умение задавать вопросы

Полвека назад Питер Друкер говорил о важности вопросов, ухватывающих самую суть вещей: «Самое главное и трудное — не найти верные ответы, а правильно поставить вопросы». Новаторы то и дело подвергают сомнению догмы, или, как говорит глава Tata Group Ратан Тата, «сомневаются в бесспорном».Мег Уитмен, в прошлом гендиректор eBay, работала со многими бизнесменами-новаторами, в том числе с основателями eBay, PayPal и Skype. «Они все ставят с ног на голову, — говорит Мег. — Терпеть не могут застывшее. Поэтому только и думают о том, как изменить мир».

Почти все опрошенные нами предприниматели-новаторы помнят, над чем ломали голову, когда вдруг они ясно увидели свой будущий бизнес. Майкла Делла, основателя Dell Computer, по его словам, занимала цена компьютера — почему она в пять раз больше стоимости комплектующих. «Я разбирал компьютеры и понимал, что детали, которым красная цена шестьсот долларов, продавались за три тысячи». Думая об этом, он сформулировал не имеющую аналогов бизнес-модель.

Как задавать вопросы, дающие пищу для размышлений? Посмотрим на бизнесменов-новаторов.

Они спрашивают: «почему?», «почему нет?», «что, если?». Обычно руководители думают о том, как подправить уже отлаженные процессы («Как нам увеличить продажи виджетов на Тайване?»). А новаторы, скорее всего, усомнятся в правильности существующих правил («Может быть, если мы вдвое уменьшим их размеры, они будут лучше продаваться?»). У Марка Бениоффа, основателя Salesforce.com, которая продает программу для организации продаж через интернет, появилось множество вопросов после того, как на его глазах образовались Amazon и eBay, две компании, специализирующиеся на предоставлении интернет-услуг. «Почему мы до сих пор загружаем и апргейдим ПО по старинке, хотя теперь это можно делать через интернет?» — удивлялся он. Поиски ответа на этот вопрос увенчались созданием Salesforce.com.

Сводят противоположности. Люди с ассоциативным мышлением, благодаря которому на свет и появляются яркие инновации, могут одновременно обдумывать две, казалось бы, противоречащие друг другу идеи. Роджер Мартин в своей книге «Мышление в стиле “И”. Как мыслят успешные лидеры» пишет, что люди, которым свойственно изобретать, обладают «способностью держать в голове две диаметрально противоположные идеи». Далее он поясняет: «Это не вызывает у них когнитивного диссонанса, или желания отбросить одну или другую. Они выводят проблему на новую ступень и находят решение, гораздо более сильное, чем любое из двух».

Бизнесмены-новаторы любят встречными вопросами опровергать собственные же доводы. Вот что говорил нам Пьер Омидьяр: «Еще ребенком я никогда не соглашался с услышанным и вечно принимал противоположную точку зрения, тем самым заставлял других всерьез отстаивать свое мнение. Помню, как я доводил этим других детей». Если вы предлагаете окружающим — или стараетесь сами — совершенно иначе посмотреть на вещи, то в результате могут появиться по-настоящему оригинальные идеи.

Ограничивают полет своей мысли. Обычно мы хорошо видим пределы возможного — ресурсов или технологий, — только когда решаем задачи «из жизни». Парадоксально, но серьезные вопросы дисциплинируют наше мышление, заставляя нас не выходить из заданной системы координат, и это способствует появлению неординарных идей. (Между прочим, среди девяти правил инновации Google есть такое: «Творчеству нужны препятствия ».) Один бизнесмен-новатор из числа участников нашего исследования, чтобы подстегнуть в своей компании творческую дискуссию о перспективных направлениях, задал такой вопрос: «Допустим, нам официально запретили поставлять что бы то ни было нашим нынешним клиентам; как мы будем зарабатывать деньги в следующем году?» Приняв эти правила игры, люди начали горячо обсуждать стратегию роста и говорить о том, как можно было бы находить и обслуживать новых клиентов. Еще один генеральный директор из числа новаторов заставляет менеджеров серьезно относиться к проблеме возврата инвестиций, спрашивая их: «Если бы вы не взяли этого человека, не установили это оборудование, не отладили этот процесс, не проводили эту стратегию — делали бы вы то же самое, что делаете сейчас?»

Источник: www.hbr-russia.ru

подписаться на рассылку

Календарь событий


Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

LinkedIn Facebook ВКонтакте