Мой кабинет
Каталог работодателей
  • Аптеки
  • 224 вакансий
  • Другое
  • 42 вакансий
  • Маркетинг
  • 24 вакансий
  • Медицина
  • 351 вакансий
  • Продажи
  • 238 вакансий
  • Производство
  • 16 вакансий
Рекомендуем книгу
7 граней/таланта

Книга «7 граней / таланта» Билла Бонстеттера и Эшли Бауэрс практически недоступна широкому читателю, поскольку издана ограниченным тиражом под эгидой TTI Success Insights Ukraine. Ее невозможно найти на рынке «Петровка», ее невозможно приобрести в книжных магазинах, хотя тема очень важная – как раскрыть свой талант? И как раскрыть таланты своих подчиненных?

Психология общения с «Главным» (собственником или директором)

Для многих топ-ов и HR-руководителей общение с собственником является реальными жизненным испытанием.

И не зависимо от того, что мы про собственника думаем, насколько он воспитан и образован, модель в общении с ним в большей мере зависит от системной метафизики общения, чем от нашего понимания и культуры.

Нужно знать и понимать — любой «Главный» (за крайне редкими исключениями) имеет иную биохимию мозга, т. к. буквально через 20 минут после осознания факта власти, у него включается гормональная биохимия вожака, которая заставляет его демонстрировать следующее:

  • защиту от «усомнения» его «главности» в силе и уме;
  • поиск негативных черт у окружающих сотрудников или в их работе;
  • создание безопасности за счет лояльности сотрудников, даже вопреки компетентности;
  • затягивание решений на себя.

В общем явно типовой портрет получается. Обратите внимание, что только длительное обучение и образование в области менеджмента может постепенно нивелировать влияние «природных кодов», в некоторой степени.

Кроме того, на фоне указанного списка и дополнительно к этому, высокая нагрузка, ответственность, стресс, нехватка информации вынуждают «Главного» вести себя так:

  • придираться к мелочам и частностям, которые для него очень понятны, вплоть до исправления орфографических ошибок;
  • раздражаться, если нужно изучать большой и сложный документ;
  • агрессивно реагировать на проявление настойчивости сотрудников в продвижении своего решения;
  • оттягивать важные для сотрудников решения;
  • у него возникают «предубеждения безысходности» и «безверия» по отношению к эффективности сотрудников и результатам их работы.

В той или иной мере этот список проявляется у каждого «Главного» и проявится у вас, если вы займете его место. Вопрос, что с этим делать? Самое глупое — это расстраиваться, обижаться и критиковать «Главного».

Самое уместное, хотя и не простое, это:

  • научиться крайне лаконично формулировать документы, письма, презентации;
  • в большей степени представлять в сообщении стратегически важные шаги и ожидания, избегая деталей;
  • начинать общение/презентацию со слов: «мы предлагаем получить дополнительно Х прибыли», а потом рассказывать, как именно;
  • никогда не оправдываться и в место оправданий сказать: «Это исправим к … числу, таким образом …».

Вместо отстаивания своего мнения говорим: «У вашей задачи есть еще одно решение. Если сделать так и так, можно получить прибыль такую …». В идеале если вы добавите: «Вы на днях вскользь упоминали такое решение».

В общем вывод простой:

  • Научитесь быть результативными и лаконичными сами — экономьте его время и нервы.
  • Не требуйте высокой оценки себя «разумного», а давайте продуманные решения.
  • Не требуйте от него решений, которые выходят за рамки его желания, понимания, ожидания, даже если они крайне рентабельны для бизнеса. Помните — это его бизнес и его деньги. Либо примите его таким, либо ищите другого «Главного».

Если вы будете для него комфортны в общении и результативны в действиях, то в общем он никогда от вас не избавится.

Владимир Маличевский

Анатомия организаций

подписаться на рассылку

Календарь событий


Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
2930     

LinkedIn Facebook ВКонтакте