До інтерв'ю з компетенцій будь готовий!

Стаття у «Фармацевт Практик REVEW»

• Потрібен найкращий фахівець? Інтерв'ю з компетенцій допоможе вибрати серед найсильніших претендентів.
• Бажаєте не помилитися, рекомендуючи співробітника на підвищення? Протестуйте його компетенції.
• Хочеш отримати роботу, що дійсно стоїть? Будь готовий до інтерв'ю щодо компетенцій!

Знав би прикуп — жив би у Сочі. Інтерв'ю з компетенцій — це знання прикупу. Завжди можна розраховувати на пару тузів у рукаві, тому що інтерв'ю з компетенцій показує, ЩО людина являє собою НА САМОМ СПРАВІ і чого від неї слід очікувати в окопах (вибачте, в офісі).

Оцінка талантів

В даний час існує безліч технологій, що дозволяють оцінити кандидата на ту чи іншу посаду. Якщо ідеальну оцінку прийняти за одиницю, то проведення інтерв'ю (у тому вигляді, в якому воно практикується в більшості випадків) матиме валідність порядку 0,18.
Гірше лише астрологія та графологія (нічого смішного — за відомостями з добре поінформованих джерел менше 1% компаній використовують ці методи) — тут валідність прагне нуля. І навіть проведене професіоналом інтерв'ю гарантує не більше ніж 0,2 ймовірності успіху. Відверто кажучи, чимало керівників та менеджерів із персоналу готові душу закласти за можливість отримати валідність 0,45. Як щодо того, щоб душу дати спокій, оскільки є методи, здатні забезпечити порівняльний результат?

Інтерв'ю - фундамент кадрової роботи

Але спочатку поговоримо про основний інструмент співробітника, пов'язаного з підбором кадрів (а це практично всі менеджери). Якщо менеджер (щодо персоналу) правильно проводить інтерв'ю, аналізує та інтерпретує дані — його ефективність досить висока.
Згідно з даними різних досліджень, можна побачити, що при прийомі на роботу в 98% компаній використовується саме метод інтерв'ю. З точки зору структури та кінцевої ефективності інтерв'ю буває:

• звичайне (неструктуроване) - спонтанне, непідготовлене.
• напівструктуроване — у цьому випадку інтерв'юера здебільшого цікавлять біографічні дані — вже проглядається якась базова структура, оскільки менеджер ставить кандидату цілком конкретні питання щодо попередніх місць роботи, освіти, причин звільнення з попередньої роботи, планів на майбутнє, а також — як порівнює ці плани із можливою роботою в компанії. Як правило, цей вид інтерв'ю практикують у рекрутингових агенціях. Його ефективність та достовірність значно вища, ніж просто «розмови за жисть»;
• структуроване – «вищий пілотаж» кадрової роботи. І саме до цієї категорії належить інтерв'ю щодо компетенцій. У цьому випадку кандидату ставлять цілком конкретні специфічні питання, які завдяки особливій структурі дозволяють виявити конкретні якості, які ця людина може виявити в прогнозованих робочих ситуаціях.
• Інші види інтерв'ю: ситуаційні (щось на кшталт гри у вирішення ситуаційних завдань), стрес-інтерв'ю, проективні інтерв'ю (у цьому випадку кандидат почує питання про інших людей — хто є на вашу думку ідеальним начальником, співробітником тощо), бліц-ітерв'ю (порятунок у Сталінградській битві — коли за дверима стоїть натовп кандидатів для первинного відбору і не залишається нічого, крім приділяти по 15 хвилин одній людині).

Але… не будуйте на піску

Щиро кажучи, інтерв'ю при прийнятті людини на роботу — аж ніяк не ідеальний метод. Як демократія — цілком провальний метод управління державою. Але кращого людство не придумало, тому ознайомимося зі слабкими місцями інтерв'ю як методу оцінки претендентів при прийомі на роботу:

• Інтерв'юери мають зовсім різні уявлення про те, кого вони шукають (і не завжди ці уявлення збігаються з позицією власника, керівника та виробничою доцільністю);
• Як результат у ході розмови вони збиратимуть різну інформацію;
• А потім цю інформацію вони ще й по-різному аналізуватимуть та трактуватимуть;
• Після цього не дивно, що рішення приймаються швидше за інтуїтивно, а не на підставі твердих фактів;
• Крім того, найчастіше вони ще й піддаються тиску та маніпуляціям з боку кандидатів.
• До того ж є ще й проблеми, закладені на суто психологічному чи підсвідомому рівні:
• Рішення найчастіше приймають на початку інтерв'ю — як наслідок можна говорити, що вони будуть необгрунтованим і поспішним;
• Значення негативної інформації часто переоцінюється;
• Освіта інтерв'юеру іноді здається значно важливішим, ніж насправді;
• Порівнюють кандидатів між собою (хто ж краще?), а потрібно не шукати кращого серед них, а знайти відповідного до вимог даної позиції та особливостей корпоративної культури компанії;
• Інтерв'юер віддає перевагу кандидату, який схожий на нього, що цілком зрозуміло з погляду людської психології;
• На інтерв'юера несвідомо впливає поведінка кандидата;
• А також на ухвалення ним рішень.

Так от, щоб нівелювати слабкі місця стандартних інтерв'ю, ми говоримо про структурованість. Чітке дотримання спеціально розробленої структури розмови підвищує достовірність результатів та оцінок. Найбільш структурованим серед усіх вищезазначених, а отже — достовірним та валідним, буде інтерв'ю щодо компетенцій.

Компетентність та компетенції

Напевно, деякі читачі вже вирішили, що цей метод просто визначає, наскільки компетентним є кандидат. Проте, не поспішайте: компетентність та компетенції — це дві великі різниці, як кажуть в Одесі.

Компетентність — це обізнаність та авторитетність у будь-якому питанні (Тлумачний словник російської). Словник Ожегова дає такі визначення: 1) коло питань, у яких хтось добре обізнаний; 2) коло чиїхось повноважень, правий. Тобто компетентність — це професійні знання та навички, що ґрунтуються на багатому професійному досвіді. Якщо співробітник компетентний, отже, він дуже добре знає свою роботу і є хорошим фахівцем, має багатий досвід та досягнення на цій роботі. Тобто, визначаючи компетентність кандидата, ми відповідаємо на запитання «ЩО»?

Компетенції - це особистісні, поведінкові властивості людини, з допомогою яких співробітник досягає виробничих результатів. Наприклад, лідерські якості, аналітичні здібності. У цьому випадку ми відповідаємо на запитання «ЯК»?

Раптова популярність терміна «компетенція», ймовірно, пов'язана з ім'ям Річарда Боятціса, який 1982 року опублікував книгу «Компетентний менеджер». Він дав таке визначення компетенції: «…що лежить в основі характеру кристики людини, яка може бути мотивом, рисою особистості, навичкою, аспектом образу «я» або соціальної ролі або знання».

Зрозуміло, співробітник повинен мати і компетентність і компетенції, щоб досягти успіху в роботі. Щоб пояснити цю дуже тонку різницю, уявімо, що нам потрібно підібрати регіонального менеджера з медичних представників. Але чи зможе досвідчений медпредставник стати хорошим регіональним менеджером? Адже для хорошого керівника очевидно, що люди з однаковим набором навичок та знань обов'язково по-різному проявлять себе як керівник. Інтерв'ю з компетенцій допомагає з високим ступенем достовірності припустити, як проявить себе людина у нових умовах роботи. Саме в цьому випадку доречно провести інтерв'ю щодо компетенцій!

Визначення

Настав час для визначень.

Компетенція — це стандартний набір поведінкових реакцій, які допомагають одним людям краще відповідати вимогам роботи, ніж іншим. Компетенції мають бути визначені таким чином, щоб на їх основі можна було встановити різницю між поганими, добрими та найкращими виконавцями.

Інтерв'ю щодо компетенцій — це структурована серія питань, призначених для отримання інформації за конкретними критеріями, пов'язаними із змістом роботи. І в той же час це реальний зріз поведінкових характеристик людини, які проявляються в робочих ситуаціях.

Існує досить широкий спектр компетенцій, які можна вивчити. Найчастіше оцінюються такі компетенції:

Якості керівника:

• Лідерство;
• Планування та організація;
• Орієнтація на якість;
• Переконливість у спілкуванні.

Професійні якості:

• Спеціальні знання;
• Аналіз та вирішення проблем;
• Усна комунікація;
• Письмова комунікація.

Підприємницькі якості:

• Розуміння бізнесу;
• Інновативність та творчий підхід;
• Рішучість;
• Стратегія.

Особисті якості:

• Міжособистісне розуміння;
• Гнучкість;
• Стійкість;
• Особиста мотивація.

Важливо, що інтерв'ю з компетенцій — це енергоємний, трудомісткий і тривалий процес, як інтерв'юера, так інтерв'юйованого. Для аналізу однієї компетенції піддослідного просять навести чотири конкретні приклади зі своєї роботи (два позитивних і два негативних), де він виявив (або не виявив) цю компетенцію. За правилами проведення такого інтерв'ю одночасно може вивчатися не більше чотирьох компетенцій, тобто піддослідний повинен навести як мінімум шістнадцять прикладів. Отже, співбесіда триває півтори-дві з половиною години.

Як правило, розробка структури інтерв'ю з компетенцій включає наступні етапи:

1. Аналіз роботи — щоб зрозуміти, що саме має робити людина;

2. Визначення компетенцій - оцінюємо, на що потрібно наголосити;
3. Необхідний профіль - створюємо його із шаблону, орієнтуючись на результати попередніх кроків;
4. Створення дизайну інтерв'ю
a. Які компетенції є критичними для цієї позиції;
b. Скільки ми маємо часу;
c. Які стандартні питання можна використати;
d. створення керівництва з проведення інтерв'ю;
5. Проведення інтерв'ю;
6. Оцінка кандидатів.

Не варто забувати, що компетенції, як і навички, можуть розвиватися – людина може покращувати та розвивати свої компетенції. Фахівці кажуть, що компетенції можуть кардинально змінюватись протягом двох років. А це означає, що співробітник, який вчора здавався неперспективним, раптом може виявити неабиякі таланти, звичайно, якщо намагатиметься. І навпаки. З цього робимо актуальний висновок: цінуйте кадри та перевіряйте час від часу їх компетенції.

В якому випадку?

Інтерв'ю з компетенцій — це один із інструментів оцінки чи атестації персоналу. У яких випадках варто було б влаштувати інтерв'ю щодо компетенцій, а де воно не буде ефективним чи доцільним? Очевидно, що цей метод можна застосовувати у двох основних випадках:

1.   Для внутрішньої атестації персоналу в компаніях інтерв'ю з компетенцій допоможе у вирішенні питання, кого просувати. Воно допоможе зрозуміти, хто зі співробітників має якості, які дозволять розкритися на вищій посаді. Для цього метод інтерв'ю з компетенціям дуже ефективний. Наприклад, коли потрібно знайти керівника зовнішньої служби та вирішується питання про внутрішню промоцію регіональних менеджерів. У цьому випадку ми зможемо визначити, наскільки виражені чи розвинені у кандидатів компетенції, необхідні успішного керівництва зовнішньої службою компанії.

2.   При підборі персоналу ззовні — у цьому випадку рекрутингова агенція може оцінювати кандидатів, щоб визначити, наскільки виражені компетенції, необхідні для успішної роботи в даній компанії та відповідають її корпоративній культурі.

Таким чином, метод інтерв'ю з компетенцій найбільш застосовний для підбору та атестації середнього та топ-менеджменту. Широко застосувати цей високоефективний метод складно, оскільки досить трудомісткий.

Також необхідно враховувати, що самостійно за книгами навчитися проведення такого інтерв'ю неможливо, для оволодіння методом інтерв'ю з компетенцій необхідно пройти спеціальний тренінг та отримати відповідний сертифікат.

Знання методики проведення інтерв'ю з компетенціям необхідно передусім менеджеру з персоналу чи рекрутеру. Для інших фахівців, які ситуативно займаються підбором персоналу (лінійних менеджерів) - це надмірне знання. Здебільшого тому, що проведення інтерв'ю — це навичка, яку потрібно постійно тренувати.

Scientia potentia est

Не можна сказати, що сьогодні метод інтерв'ю щодо компетенцій застосовують широко — він непростий, тривалий і дорогий. Тому інтерв'ю з компетенцій частіше використовують рекрутингові компанії при відборі середнього та топ-менеджменту. І дуже рідко — менеджери з кадрів деяких великих компаній.

Цілком можливо, що ця методика здасться читачеві ідеальною, але саме зараз слід сказати про переваги та обмеження, які на нас накладає формат інтерв'ю з компетенцій:

- релевантність (відповідність) вимогам майбутньої роботи;

- наявність рейтингової шкали полегшує збір інформації;
- краще показує успішність у роботі, ніж біографічне інтерв'ю;
- вдалий метод для вторинного інтерв'ю (не буде повторень);
- дешевше і швидший метод, ніж ситуаційне інтерв'ю;
- інформація, отримана в результаті, легко інтегрується з оцінками з інших джерел (тести, центри оцінки);
- може виявитися дуже тривалим;
- якщо біографічне інтерв'ю не проводилося, деякі суттєві аспекти минулого досвіду можуть загубитися;
- нестача досвіду інтерв'юера може призвести до того, що впевнені у собі (за манерою поведінки) кандидати постійно переоцінюються.

Тим не менш, інтерв'ю щодо компетенцій може нам принести багато користі. Насамперед — структурування інтерв'ю та подальшого процесу ухвалення рішень, внаслідок чого достовірність результатів становить 40-45%, тоді як…

• · Звичайне неструктуроване інтерв'ю має достовірність 5-10%.
• · А у біографічного валідність складе 20-25%.

На закінчення слід зазначити, що з отримання високої валідності інтерв'ю має бути доповнено іншими методами оцінки. Для цієї мети використовуються тести здібностей, особистісні опитувальники, які можуть надати більш надійну інформацію про придатність конкретного кандидата для даної роботи. Доведено, що застосування кількох методів дозволяє підвищити валідність відбору, оскільки дозволяє визначити області, в яких спостерігається збіг даних та області протиріч.

Андрій Анучин, Денис Сухінін