Мой кабинет
Каталог работодателей
  • Аптеки
  • 230 вакансий
  • Другое
  • 47 вакансий
  • Маркетинг
  • 26 вакансий
  • Медицина
  • 350 вакансий
  • Продажи
  • 254 вакансий
  • Производство
  • 16 вакансий

Рекомендуем книгу
7 граней/таланта

Книга «7 граней / таланта» Билла Бонстеттера и Эшли Бауэрс практически недоступна широкому читателю, поскольку издана ограниченным тиражом под эгидой TTI Success Insights Ukraine. Ее невозможно найти на рынке «Петровка», ее невозможно приобрести в книжных магазинах, хотя тема очень важная – как раскрыть свой талант? И как раскрыть таланты своих подчиненных?

Как оценивать эффективность сотрудников.На примере Google, Netflix, General Electric, Adobe и Deloitte.

Сложные оценки эффективности опасны для коллектива. Менеджеры отвлекаются от текущих дел для подведения итогов года, а сотрудники расстраиваются из-за оценок. Как же тогда определить кандидатов на повышение? Как выявить неэффективного сотрудника?

На примерах пяти международных компаний рассказываем, как оптимизировать оценку персонала, сделав ее результативной и щадящей.

Google

В 2015 году вице-президент по персоналу Лаcло Бок в своей книге «Work Rules!» приоткрыл завесу тайны над корпоративными принципами компании. Вот что стало известно.

Менеджеры мотивируют сотрудников ставить большие цели, но не ждут их выполнения

В Google есть внутренняя система оценки эффективности под названием OKR: Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты. Каждый сотрудник раз в квартал ставит перед собой цель и определяет три результата, которые он надеется получить. В конце квартала по каждому результату выставляется оценка от 0 до 1. Ожидаемый результат — 0,6-0,7. Если сотрудник получил 1, значит, поставленная задача была слишком легкой для него. 0,6-0,7 — показатель того, что человек мыслил масштабно и установил так называемую moonshot goal — «цель долететь до Луны», то есть нечто грандиозное.

Справедливые зарплаты

В Google возможна ситуация, когда на одной и той же должности один сотрудник получает 10 000, а другой — 100 000 долларов, потому что лучше справляется. Конечно, это скорее исключение, чем правило. Однако Бок считает, что платить больше тому, кто работает лучше, справедливо.

Основное внимание уделяется мнению коллег

OKR — лишь часть оценки эффективности. Следующий шаг — оценка коллегами по пятибалльной шкале от «нужно лучше» до «великолепно»:

 — нужно лучше
 — стабильно оправдывает ожидания
 — выше ожидаемого
 — намного выше ожидаемого
 — великолепно

Зачастую мнение менеджера о подчиненных искажается, потому что они стремятся показывать себя руководителю только с лучшей стороны. Именно поэтому отзывы коллег остаются ключевыми в оценке.

Все оценки суммируются, и группа выбранных сотрудников вместе с менеджером выставляет общий балл. Это обеспечивает беспристрастность оценки.

Сотрудники анонимно оценивают своих боссов

Каждые полгода Google издает анонимный опросник, в котором собран фидбек подчиненных о своих менеджерах. Они оценивают склонность к микроменеджменту, качество обратной связи и обмена информацией между командой и начальством, четкость поставленных целей. Эти опросы подстегнули менеджеров к самосовершенствованию. Средняя оценка выросла с 83% до 88%, а нижняя граница — с 70% до 77%.

Результат

Оцениваются достижения сотрудников в целом, а не по одному удачному проекту. Команда становится сплоченнее во время обсуждений работы коллег. Разделение вопросов оплаты и развития мотивирует сотрудников, а независимая оценка не дает менеджерам терять бдительность.

Deloitte

Раньше в компании ставили цели в начале года, а после завершения проекта менеджер оценивал сотрудника. На расчеты по ранжированию тратили больше двух миллионов часов в год, но толку от рейтингов не было. Стало ясно, что такой метод неэффективен, и компания реформировала подход к оценке.

Еженедельные неформальные проверки

Руководители отделов общаются с подопечными раз в неделю в неформальной форме. Результат — содержательное и честное общение, которое помогает выявить успехи и неудачи и проанализировать их причины.

При оценке сотрудников руководители отвечают на следующие вопросы

- Если бы сотруднику платили из моего кармана, наградил бы я его самым высоким бонусом?

- Хочу ли я, чтобы этот сотрудник оставался в моей команде?

- Может ли этот человек работать с высокой производительностью?

- Повысил бы я этого сотрудника уже сегодня?

Это помогает руководителю принять решение о повышении или назначении прибавки к зарплате сотрудника, выяснить его ценность для команды.

Достижения сотрудников вознаграждаются финансово

Каждый квартал руководители компании пересматривают и оценивают цели сотрудников. Если результат оказывается положительным, сотрудник получает финансовую мотивацию. Это хорошо сказывается на эффективности проектов.

Результат

Руководители отделов общаются с подчиненными раз в неделю. Каждый квартал руководители компании пересматривают цели сотрудников. Окончательное решение по оценке принимает менеджер, который знает сотрудника лично и может измерить его вклад в работу.

Netflix

Компания регулярно проводила оценивание результатов работы сотрудников, но бюрократические процессы замедляли работу. Вот что сделали в Netflix.

Модель «гибкий оптимизатор»

Компания отказалась от жесткого графика оценки эффективности. Вместо этого, как и в Deloitte, руководители еженедельно проводят со своими подчиненными персональные встречи, чтобы обеспечить честное общение и неформальное обсуждение вопросов эффективности, а еще сформировать корпоративную культуру.

Опрос 360°

В рамках опроса каждый сотрудник отвечает на три вопроса о коллегах:

 - что им стоит продолжать делать?

 - что им лучше перестать делать?

 - что им стоит начать делать?

В результате все сотрудники получают честный анонимный фидбэк. Это помогает посмотреть на свою работу со стороны.

Обучение руководителей

Природа бизнеса требовала полной вовлеченности руководства в рекрутинговый процесс. Поэтому рекрутеры занялись обучением руководителей: готовили презентации, проводили индивидуальные занятия, рассказывали, как заинтересовать кандидатов, провести собеседования и собрать ответственную команду. Окончательное решение о выборе того или иного кандидата принимает руководитель.

Результат

Теперь критерий оценки сотрудников в компании — не количество часов, проведенных в офисе, а продуктивность. Если сотрудник приложил минимальные усилия, но достиг выдающегося результата, это оценят.

Adobe

В 2012 году Adobe отменили систему пересмотра результатов и внедрили текущие проверки. Однако обсуждение проверок отвлекало менеджеров, а среди сотрудников росло напряжение. Эксперимент не сработал, и компания изменила систему.

Отказ от рейтингов и оценок

Adobe упразднила все рейтинги. Руководство пришло к мнению, что постоянные оценки повышают тревожность сотрудников.

Обратная связь

А вот от обратной связи отказаться невозможно — это ключ к построению корпоративной политики и здоровой команды. Так что неофициальные встречи и разборы полетов в компании приветствуются и проводятся регулярно. Главное условие — конструктивность как со стороны менеджера, так и со стороны сотрудника.

Менеджеры решают, сколько заплатить сотруднику

Чтобы вдохновить сотрудников и усилить продуктивность, компания Adobe изменила подход к контролю зарплаты. Теперь непосредственный начальник сам решает, получит ли сотрудник бонусы или прибавку. Это помогает вознаградить действительно лучших сотрудников и мотивировать остальных.

Результат

Мотивация сохранилась, а напряжение внутри команды спало. Сотрудники, которые и так работали превосходно, поняли, что их ценят. А те, кто хотел развиваться, почувствовали поддержку и поощрение.

General Electric

General Electric — компания, которая воспитывает эффективных руководителей. Основой их системы всегда был простой принцип: не жалеть времени на работу с персоналом.

Индивидуальная оценка работы каждого члена коллектива

Индивидуальные обсуждения итогов работы считаются прекрасной возможностью для честных конструктивных диалогов. Люди чувствуют внимание к своей работе и личную ответственность за нее.

Использование девятиблочной модели с ячейками, отражающими уровни достижений

Каждый менеджер заполняет матрицу с ячейками, которые отражают разные уровни достижений сотрудников. И делает это для всех сотрудников, с кем ему довелось поработать.

Система PD@GE — Performance development at GE

Это система обратной связи с руководством, которая подразумевает:

 - у каждого сотрудника есть ближайшие цели или приоритеты;

 - фокус не на том, как хорошо люди что-то делают, а на том, как их работу улучшить;

 - сотрудники могут запросить обратную связь в любой момент и у прямого менеджера, и у руководителя подразделения.

Результат

Допускаются эксперименты с новыми идеями, работники могут конструктивно критиковать менеджеров через обратную связь, которую обеспечивает система PD@GE. Менеджеры внимательно следят за результатами работы каждого сотрудника, что обеспечивает честную конкуренцию и эффективность.

HR

 

 

 

подписаться на рассылку

Календарь событий


<Пред След>
Октябрь 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1234567
891011121314
15161718192021
22232425262728
293031    

LinkedIn Facebook ВКонтакте