Книга «7 граней/таланту» Білла Бонстеттера та Ешлі Бауерс практично недоступна широкому читачеві, оскільки видана обмеженим тиражем під егідою TTI Success Insights Ukraine. Її неможливо знайти на ринку «Петрівка», її неможливо придбати у книгарнях, хоч тема дуже важлива – як розкрити свій талант? І як розкрити таланти своїх підлеглих?
В прошлом обратная связь - фидбэк - (feedback) вне процесса оценивания (performance review) часто воспринимали как нечто дополнительное и необязательное. Однако, по мнению Executives, нынешняя парадигма управления утверждает, что с сотрудниками важно общаться чаще, чем раз или два раза в год при оценке.
Почему регулярный фидбэк важен?
Потому что оперативная обратная связь помогает компании быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям. Иными словами, добавляет бизнесу гибкости. А сотрудники, которые быстро учатся и адаптируются к изменениям в отрасли - это самый ценный актив, который может иметь компания, желающая быть конкурентной.
Что о фидбэке думают успешные компании?
В глобальной дизайнерской компании IDEO команды собираются для обратной связи до, во время и после каждого проекта. IDEO называет это «рейсами», и во время них команда согласовывает цели проекта, устанавливает договоренности и распределяет обязанности, члены команды делятся личными целями в рамках проекта и предоставляют обратную связь друг другу.
Airbnb предлагает фидбэк еще до того, как человека нанимают. Джилл Риопелль, руководитель отдела подбора персонала, начала такую практику в Airbnb: кандидаты, которым отказали в трудоустройстве, могли получить обратную связь по телефону. Это создает положительное впечатление об Airbnb, даже если эти люди не устроились на работу. Результат? Люди подаются во второй раз, уже получив опыт и лучше понимая, какие роли подходят именно им.
Как правильно доносить обратную связь?
Чтобы стать эффективным, фидбэк должен быть конструктивным и справедливым. Многие лидеры неохотно предоставляют обратную связь, так как не знают, как правильно обсуждать различные ситуации, переживают, не обидят ли сотрудников.
Подготовьтесь к фидбэку
В процессе предоставления обратной связи стоит отделить личность от ситуации. Также вам необходимо понять (прежде всего для себя), что человек не хочет навредить, а имеет хорошие намерения.
На этом этапе также следует проанализировать, беспристрастно ли вы воспринимаете человека. По замыслу нашего мозга, предубеждения - это полезная вещь. Среди всего массива информации мозг должен быстро ориентироваться и принимать решения. Поэтому он создает для себя сокращены пути, шаблоны на основе повторяющихся схем.
Однако порой мы попадаем в такие ловушки:
Спланируйте разговор
Есть интересный подход A-E-I-O-U, помогает конструктивно и без оценочных суждений сформулировать свой фидбэк. Этот подход удобно использовать как план разговора. Есть и другие модели, но A-E-I-O-U отличается главной концепцией, известной как положительная интенциональность.
Положительная интенциональность - это когда вы предполагаете, что другой человек имеет позитивные намерения и не пытается создать конфликт, и с этой установкой строите разговор.
Эта модель работает на любом уровне общения: сотрудник-руководитель, между людьми одного уровня (peer-to-peer), руководитель-сотрудник.
Итак:
A (acknowledge). Признайте позитивное намерение человека и сформулируйте его собеседнику.
E (express). Расскажите о ситуации, которая вас беспокоит. Выскажите свое наблюдение предложением, которое может начинаться «Я чувствую/думаю ...» Избегайте оценочных суждений, описывайте только факты и ситуации и/или ваши ощущения по поводу ситуации.
I (identify). Выделите свои предложения. Четко сформулируйте свои цели и рекомендации, как улучшить ситуацию.
O (outcome). Какой результат сможет достичь каждая сторона, приняв ваше предложение? Опишите свое видение результата.
U (understanding). Убедитесь, что собеседник вас понял. Попросите обратную связь по предложенному. Договоритесь о конкретном плане действий или обсудите альтернативы. Уместным будет вопрос: «Можем ли мы испытать этот способ в течение некоторого времени и увидеть, будет ли нам комфортно?».
Пример разговора
Вот, к примеру, как может происходить разговор с подчиненным:
A (acknowledge)«Я знаю, что ты очень переживаешь за успех компании, горишь своей работой и всегда вовлечен. Это восхитительно".
E (express)«Я тоже выкладываюсь, чтобы получить отличные результаты, но чувствую давление, когда ты ожидаешь получить от меня ответ на свои вопросы моментально - и в нерабочее время, и на выходных».
I (identify) «Я не против, чтобы ты писал мне вопрос в тот момент, когда они у тебя возникают. Однако, предлагаю, чтобы ты давал мне больше времени собраться с мыслями, и отвечать на запрос, например, на следующий день. Если возникнут срочные вопросы, давай договоримся, что ты будешь указывать на это, и я пообещаю скорее обратить внимание».
O (outcome) «Так я буду иметь больше простора, чтобы побыть с близкими и не отвлекаться на рабочие вопросы, что позволит мне качественнее отдыхать и продуктивно работать. Кроме этого, я буду давать тебе более обдуманные и соответственные, качественные ответы».
U (understanding) «Попробуем этот подход в течение месяца, чтобы увидеть, как он работает, а потом пересмотрим его, чтобы понять, соответствует ли он нашим потребностям. Что ты думаешь по этому поводу? »
Сохраняйте спокойствие и создавайте среду, благоприятную для решения вопроса. Уточняйте, если вам что-то непонятно, используя такие вопросы, как, например:
«Кажется, я понимаю о чем ты, но можешь объяснить, что ты имеешь в виду под ...», «Правильно ли я понимаю, что ...»
А как бы вы разговаривали с человеком в ситуациях, приведенных ниже?
Если компании удается создать сильную культуру обратной связи, то ее команды становятся более открытыми, улучшаются коммуникативные навыки сотрудников, а также люди становятся более эффективными в достижении своих целей (а следовательно, целей компании). Не говоря уже о том, что команды и конкретние личности научатся лучше строить отношения, что создаст психологически безопасную рабочую среду.