4 типа руководителей, определяющих будущее компании

Какие менеджеры генерируют прибыль выше, чем у конкурентов.

Исследование Deloitte определило 4 типа руководителей, способных быстро монетизировать инновации и актуальные тренды. Эти менеджеры используют разный подход к управлению, но неизменно обеспечивают компании высокий доход.

Рассказываем, что это за лидеры и в чем секрет их успеха. 

#1. Social Supers (сторонники социально ориентированного подхода к бизнесу)

Такие руководители умеют распознавать значимые проблемы общества и предлагают товары/услуги, способные решить эти вопросы. Или как минимум приучить потребителя к новой поведенческой модели, которая будет полезнее для жизни и здоровья (правильно питаться, заниматься спортом, беречь природу). Стратегия таких менеджеров — «зарабатывай, делая добро». 

Яркий пример — топ-менеджмент Adidas, включая Мартина Шенкленда и Эрику Бенц. Под их влиянием компания в 2015 году основательно изменила подход к бизнесу — начала выпускать кроссовки из переработанного пластика, который был выловлен из Мирового океана.

Экологичная обувь стала трендом, а доход Аdidas начал расти.

В 2017 году Аdidas продала миллион пар эко-кроссовок, в 2018 — 5 млн. А к 2024 году компания намерена полностью отказаться от полиэстера и производить обувь исключительно из переработанного сырья.

Кроме того, Аdidas изготавливает спортивную форму из переработанного пластика, не использует полиэтиленовые пакеты и выпускает линейку гендерно-нейтральной одежды. 

Руководство других компаний тоже не отстает. Например, Джордж Баррет, менеджер экономического развития в сети John Lewis — один из инициаторов проекта по вывозу ненужных вещей. Покупатели, которые хотят избавиться от старого дивана или стиральной машины, могут продать их John Lewis за небольшую сумму. А компания, в свою очередь, организует переработку или починит вещь для последующей перепродажи. Таким образом в John Lewis надеются сократить количество бытовых отходов на планете.

В IKEA с этой же целью отказались от пластиковых пакетов и трубочек, а Starbucks вложил $10 млн в разработку биоразлагаемых стаканчиков для кофе.

#2. Data-Driven Decisives (сторонники больших данных)

Такие руководители основывают свою бизнес-стратегию на технологиях Big Data, используют их для повышения продаж, улучшения сервиса или создания новых источников заработка. В отличие от менеджеров, которые придерживаются традиционных методов, сторонники Big Data обеспечивают своим компаниям более высокую прибыль. 

Один из таких лидеров — Джастин де Грааф. В 2016 году он руководил продвижением холодного чая Gold Peak (суббренд Кока-Кола). С помощью специальных алгоритмов Грааф с командой проанали-
зировали в соцсетях сотни фотографий с изображением напитков. Это позволило выявить потенциальных любителей чая, на которых потом таргетировали рекламу Gold Peak. Количество переходов по ссылкам выросло, в 3-4 раза превысив средний показатель для чайного бренда на тот момент.

#3. Disruption Driver (радикальные новаторы)

Руководители этого типа инвестируют в полное преобразование рынков, на которых работают. Такие менеджеры не боятся экспериментировать, внедряя новые технологии, и тем самым создают совершенно уникальный клиентский опыт и оригинальные бизнес-модели.

Самые яркие и очевидные радикальные новаторы — Стив Джобс и Джефф Безос. Благодаря Джобсу мир увидел множество новых технологий — первый смартфон или, например, компьютерную анимацию.

А вот основатель Amazon стал настоящим законодателем трендов в управлении бизнесом. Джефф Безос первым сумел наладить эффективную онлайн-торговлю и популяризировать электронную коммерцию как бизнес-модель. Он реализовал концепцию онлайн-маркетплейса, позволив другим компаниям торговать через Аmazon. Позже этот подход переняли все крупные ритейлеры, включая AliExpress и локальную ROZETKA.

Сейчас Аmazon готовится доставлять посылки с помощью дронов и запустил первый в мире офлайн-магазин без касс и продавцов. 

Бидют Думра, исполнительный директор сингапурского DBS Bank — не настолько известный, но не менее успешный лидер-новатор. Компания сумела наладить эффективный сервис для удаленной работы с клиентами. Почти все финансовые услуги можно получить не выходя из дома, при этом 80% пользователей обслуживаются чат-ботами. Благодаря этому DBS Bank возглавил топ лучших цифровых банков мира по версии Euromoney.

#4. Talent Champions (эксперты по развитию кадров)

Такие руководители в первую очередь инвестируют в персонал. Они знают, какие навыки нужны бизнесу, и стараются развивать их в своих сотрудниках. Кроме того, Talent Champions уделяют огромное внимание корпоративной культуре, условиям труда и созданию максимально эффективного рабочего опыта для всей команды.

Одна из самых ярких представительниц этого типа — Диана Герсон, бывший HR-директор IBM. В 2015 году она начала модернизацию рабочих условий в компании.

Стратегия включала ряд этапов. Основные:

• Автоматизация. AI-алгоритмы взяли на себя проверку резюме новых кандидатов, оценку квалификации действующих сотрудников, оформление документов на командировки, премии и т. д. Алгоритмы также оценивают мотивацию работников и предупреждают, когда те задумываются об уходе.
• Гибкость. В IBM долгое время существовала жесткая иерархия, решения принимались исключительно наверху. Герсон ввела гибкую структуру, позволив каждому сотруднику высказывать идеи и проявлять инициативу. Работникам разрешили менять проекты и запускать собственные, если в них есть потенциал. 
• Самообразование. В современном мире знания быстро устаревают. Чтобы поддерживать квалификацию работников на нужном уровне, в IBM создали собственную виртуальную библиотеку You learning. В ней содержатся книги, обучающие курсы, подкасты и лекции известных преподавателей. В библиотеку также внедрен AI-алгоритм, который помогает пользователям подбирать программу обучения. 
• Переквалификация. Проведя анализ с помощью ИИ, Герсон обнаружила, что значительное число сотрудников не владеет нужными для компании навыками. Но их не уволили, а закрепили за новыми, более подходящими проектами. Также Диана Герсон внедрила программу Tech Re-Entry для обучения женщин, которые не работали продолжительное время. 

Таким образом компании удалось повысить продуктивность сотрудников и их квалификацию, а также сэкономить порядка $300 млн на удержании работников (retension cost). 

Инвестиции в персонал уже стали глобальным трендом. Согласно Training Industry Research, только в 2018-м компании по всему миру потратили $366 млрд на обучение своих сотрудников. Ожидается, что к 2022 году этот показатель увеличится минимум на 10%.

Чаще всего компании вкладываются в обучение таким навыкам, как коучинг, управление инновациями, переговоры и эмоциональный интеллект.