Не такие «не такие»: три мифа о поколениях Y и Z

Благодаря популярной теории поколений, разработанной Уильямом Штраусом и Нилом Хоувом, многие привыкли характеризовать людей с помощью определенных стереотипов. Авторы предположили, что историческая среда, в которой растут дети, закладывает определенные установки и модели их поведения во взрослом возрасте. Опираясь на эту концепцию, компании пытаются привлечь и удержать молодых сотрудников, думают о том, как менять организационные модели, системы мотивации, культуру взаимодействия внутри организации. Однако опросы и интервью представителей молодых профессионалов опровергают несколько расхожих стереотипов, которые стали вирусной характеристикой поколений «миллениалов» (Y) и «центениалов» (Z).

Компания Ward Howell провела исследование Young Professionals Challenge, чтобы разобраться, как молодежь в действительности планирует свое карьерное развитие, чего ждет от компаний и своих руководителей, какие модели поведения демонстрирует в работе. В исследовании приняли участие более 3 тыс. респондентов до 30 лет, работающих в разных индустриях (промышленность, ИТ и телекоммуникации, FMCG, консалтинг, финансовая сфера, образование и культура, а также студенты учебных заведений, представители профессиональных сообществ). Полученные данные опровергли несколько мифов, появившихся на базе теории поколений.

Три самых распространенных мифа

1. Стартапы и фриланс заменят корпорации, а «бирюзовая» модель управления — иерархическую. В массовом сознании сложился образ молодых людей, которые работают в коворкингах или на теплых далеких островах. Об этом красочно рассказывают блогеры-миллионники или успешные стартаперы. Однако у большинства молодых профессионалов достаточно традиционное представление о карьере. Только 12% респондентов планируют после получения образования запускать собственный бизнес, большинство же видит свое развитие в корпоративной среде.

Примерно для половины опрошенных идеальная организационная структура выглядит так: у сотрудника есть непосредственный руководитель, а также возможность участвовать в кросс-функциональных проектах (так называемая матричная структура). Модульную структуру, столь популярную в ИТ-компаниях, где команды формируются под проект, а по окончании проекта трансформируются в новые модули, предпочитают только 15–22% респондентов в зависимости от индустрии, в которой они работают.

Большинство молодых профессионалов ожидают, что непосредственный руководитель «будет четко ставить задачу и отслеживать этапы ее выполнения». Это совсем не похоже на модель «бирюзовой организации», где как таковой руководитель отсутствует, а сотрудники имеют большую свободу в определении приоритетов и принятии решений. В данном случае можно предположить, что слишком плоская, неопределенная структура скорее демотивирует молодого специалиста, недавно пришедшего в компанию.

2. Современная молодежь готовится к множественной смене карьер в течение жизни. Лишь 15% опрошенных предполагают, что в течение жизни будут менять карьеру несколько раз, в то время как большинство (около 70%) убеждены, что в процессе профессионального развития будут специализироваться в одной области и периодически осваивать смежные направления. И чем моложе респондент, тем меньше он ожидает серьезных карьерных перемен в будущем.

Анализ показывает, что основным фактором выбора профессии остается карьерная модель родителей: около 46% молодых людей ориентируются на пример или рекомендацию старшего поколения. Интересно, что чаще всего полученным образованием довольны те, кто опирался на опыт или пример наставника. В этом случае около 86% респондентов признаются, что потратили время и деньги на обучение не зря.

3. Экономика совместного потребления — тренд жизни нового поколения. Есть несколько гипотез, предполагающих, что современная молодежь готова отказаться от покупки недвижимости и серьезных инвестиций, влекущих за собой обязательства, и, скорее, предпочтет пользоваться товарами «вскладчину». Например, молодому человеку удобнее арендовать квартиру, чтобы иметь возможность переехать в другой регион или страну, не будучи связанным финансовыми обязательствами. Более того, социологи говорят, что предпосылками такого поведения выступают меняющиеся взгляды на создание семьи, рождение детей, трансформация гендерных ролей.

Однако данные не подтверждают бурного развития модели шеринговой экономики. Пока большинство респондентов 22–30 лет считают собственную квартиру хорошим активом для вложения средств: около 78% респондентов планируют покупку квартиры на горизонте до 35 лет или уже стали ее собственниками. Есть также разница между планами жителей столицы и других регионов: сотрудники региональных предприятий, как и ожидалось, более консервативны.

То же самое можно сказать о семейных ценностях. Только 18% респондентов в первую очередь думают о карьере, они ценят отношения, но не их формальный статус. Тогда как более 80% опрошенных планируют создание семьи преимущественно в возрасте 25–30 лет.

Следующие три фактора привлечения и удержания молодых специалистов показали высокую значимость для всех индустрий.

1. Приоритет собственного развития. Смысл карьеры — экспертиза и свобода

Чаще всего молодые специалисты меняют работу с целью увеличения дохода и карьерного роста, однако «реализация творческих амбиций и содержание работы» также входит в тройку основных причин ухода. Вопрос самореализации иногда даже занимает первое место в зависимости от индустрии.

Отметим, что «возможность попробовать себя в разных ролях и проектах» лидирует в качестве фактора удержания молодых сотрудников. И почти 88% тех, кто не может попасть в выбранный проект в компании по своему желанию, планирует увольнение в перспективе 1–2 лет.

Решая разные задачи, молодые профессионалы делают свою работу более интересной, развивают компетенции, а также повышают востребованность среди работодателей. Например, мы спросили у сотрудников крупной производственной компании, имеющей отделения в разных регионах страны, что для них означает понятие «состояться в карьере». Ответ «свобода выбора, чем заниматься, и востребованность на рынке труда» оказался лидером среди столичной аудитории, потеснив традиционные варианты про топ-позицию в корпоративной иерархии и высокий доход.

2. Руководитель — наставник

Фокусируясь на собственном развитии, практически каждый молодой специалист видит непосредственного руководителя в основном в роли ментора, наставника и ожидает, что начальник будет «поручать развивающие задачи», «обсуждать мои инициативы», «давать регулярную обратную связь и объяснять ошибки». При этом только 15% молодых профессионалов хотели бы получить реальные полномочия и взять на себя ответственность, а примерно 20% ждут, что руководитель сформулирует общее направление и видение конечного результата. Большинству респондентов нужны четкие инструкции и корректирующая обратная связь по ходу выполнения задач.

3. Культура важнее, чем руководитель

Руководитель и корпоративная среда — ключевые факторы привлечения и удержания специалистов. Интересно, что корпоративная среда нравится молодым профессионалам чаще, чем непосредственный руководитель, который далеко не всегда становится для них ролевой моделью. В среднем около 58% молодых специалистов хотели бы быть похожи на своего непосредственного руководителя, а три четверти молодых сотрудников отмечают, что им нравится корпоративная атмосфера. При этом только 14% называют смену начальника основной причиной для увольнения из компании.

Корпоративная среда является, скорее, фактором долгосрочного удержания персонала: более 90% сотрудников, планирующих работать в организации свыше 10 лет, говорят, что разделяют корпоративные ценности (не формальные, а реально демонстрируемые в компании).

Молодые профессионалы демонстрируют традиционную картину карьерного поведения, однако сдвиг в карьерных установках выглядит уже достаточно сформировавшимся. Кратко его можно обозначить как постепенное смещение фокуса внимания с бренда работодателя на личный бренд. При выборе места работы молодые специалисты чаще оценивают потенциал для собственного развития, а не принадлежность к «большому бренду».

В то же время полученные данные показывают, насколько вариативны интересы сотрудников, работающих в различных индустриях. В этом случае внутрикорпоративное исследование помогает выявить специфику собственной целевой аудитории, а их результаты можно использовать для формулирования ценностного предложения работодателя и планирования HR-политики.

Елена Дрожжина, Александра Фролова

HBR