Личная жизнь в свете научных теорий

Однажды, еще до того как вышла моя книга «Дилемма инноватора», мне позвонил Эндрю Гроув — он был тогда председателем совета директоров Intel.

Эндрю прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и попросил меня выступить перед его топ-менеджерами — объяснить суть моей теории и показать, что полезного может из нее извлечь Intel. Конечно, я обрадовался, полетел в Силиконовую долину, явился в назначенное время — и услышал от Гроува: «Знаете, все наши планы сорвались. У нас есть только ­десять минут на вас. Расскажите, что ваша модель “подрыва” означает для Intel». Я сказал, что не уложусь в такое время, что мне нужно хотя бы полчаса: надо более или менее подробно изложить мою теорию, только тогда будет понятно, как ее привязать к Intel. Я начал говорить, но через десять минут Гроув перебил меня: «Ладно, я понял вашу идею. Просто скажите, как Intel могла бы ею воспользоваться».

Я выпросил еще десять минут — хотел показать, как «подрыв» существующей технологии происходил в другой отрасли, сталелитейной, чтобы Гроув и его топ-менеджеры поняли, как захватывают и изменяют рынок подрывные инновации. Я рассказал, как Nucor и другие мини-заводы, выплавлявшие сталь в электродуговых печах, начали внед­ряться в нижний ценовой сегмент рынка — рынок стальной арматуры, а затем стали завоевывать более высокие, вытесняя традиционные сталелитейные комбинаты-­гиганты.

Когда я закончил, Гроув сказал: «Хорошо, я понял. Для Intel это означает…» — и стал излагать будущую стратегию компании — выход на нижний ценовой сегмент рынка с бюджетным процессором Celeron.

Я, наверное, миллион раз вспоминал ту лекцию. Поддайся я на провокацию и начни убеждать Гроува, что ему следует думать о производстве микропроцессоров, я бы сам себе вырыл могилу. Но я не стал говорить ему, что думать, вместо этого я научил его, как думать, — и он пришел к собственному, верному решению.

Эта история многому научила и меня. Теперь, когда люди спрашивают, что им делать, я редко отвечаю прямо. Я начинаю вслух примерять к их ситуации одну из моих теорий — описываю, как те или иные изменения происходили в других отраслях. И, выслушав меня, они обычно говорят: «Хорошо, мы поняли». И сами отвечают на свой вопрос, гораздо лучше, чем сделал бы это я.

Свой курс, который я читаю в Гарвардской школе бизнеса, я выстроил так, чтобы мои студенты поняли, что такое хорошая теория управления и на чем она стоит. А уже к этому костяку я прикрепляю разные модели или теории, благодаря которым студенты начинают понимать, как управленцы могут подстегнуть инновации и рост. На каждом занятии мы рассматриваем одну какую-­нибудь компанию сквозь призму этих теорий — объясняем с их помощью, как компания добилась того, чего ­добилась, и проверяем, какие действия руководства обеспечивают желаемые результаты.

На последнем занятии я прошу студентов примерить эти теории к себе и ответить на три вопроса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда была мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться глупым, но это не так. Двое из 32 стипендиатов Родса, с которыми я учился, отсидели срок, а Джефф Скиллинг из недоброй памяти Enron’а был моим сокурсником в Гарвардской школе бизнеса. Хорошие были ребята, но в какой-то момент они пошли по кривой дорожке.

Пока студенты обдумывают ответы, я рассказываю им о своей жизни — стараюсь на этом «учебном пособии» показать, как, принимая судьбоносные решения, воспользоваться ­полученными на курсе знаниями.

Ответить на первый вопрос — что нужно делать, чтобы работа всегда была в радость? — помогает, среди прочих, двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга. Самыми сильными факторами мотивации он считал вовсе не деньги, а возможность учиться и помогать другим, а также признание заслуг, ответственность, карьерный и профессиональный рост.

Я рассказываю студентам, как однажды — тогда, еще до того как уйти в науку, я управлял собственной компанией — я мысленно увидел такую картину. Одна наша менеджер утром уходит на работу. У нее хорошее бодрое настроение, она уверена в себе. Спустя десять часов она возвращается домой, но чувствует себя гораздо хуже — начальство не оценило ее стараний, она не смогла показать себя во всем своем блеске, а потому разочарована и подавлена. Я вообразил, как это душевное состояние отразится на ее отношениях с детьми и мужем. И тут я представил себе другой, хороший, день: она едет домой, зная, что многому научилась, что в значительной мере способствовала успеху важного проекта и что ее работа получила признание начальства. Конечно, возросшая самооценка пойдет ей — и как жене, и как матери — на пользу. Отсюда следует вывод: профессия управленца, если понимать толк в менеджменте, — одна из самых достойных. Ни одно другое дело не даст вам столько возможностей помогать другим учиться и развиваться, брать на себя ответственность, участвовать в общем деле.

Все больше и больше студентов поступает на курс MBA, думая, что работать в бизнесе значит покупать, продавать и инвестировать. Их можно только пожалеть. Ни одна сделка на свете не даст того глубокого чувства удовлетворения, как возможность принять участие в судьбе человека.

Определите стратегию своей жизни

Теория, которая поможет ответить на второй вопрос — что делать, чтобы отношения с женой (мужем) и семьей постоянно наполняли ощущением счастья? — касается стратегии. Она гласит, что стратегия компании определяется тем, в инициативы какого рода инвестирует руководство. Если в компании не умеют правильно распределять ресурсы, то результат может получиться совсем не тот, на какой рассчитывает руководство. Поскольку системы принятия решений в компаниях настроены так, чтобы финансировать проекты, сулящие самые осязаемые и быстрые результаты, то проектам, важным для будущего ­бизнеса, перепадают в лучшем случае крохи.

Год за годом я наблюдаю, как складываются судьбы моих однокурсников из Гарвардской школы бизнеса, выпуск 1979 года: среди них с каждым годом становится все больше людей несчастливых, переживших развод, ставших чужими для своих детей. Уверяю, что в 1979 году никто из них не планировал развестись и вырастить детей, с которыми не сложатся отношения, но поразительно, как много моих однокурсников реализовали именно эту стратегию. Почему? Решая, как и на что тратить свое время, свои таланты и силы, они не ставили в центр внимания смысл и цель своей жизни.

Меня пугает, что мало кто из 900 студентов, которые каждый год поступают в Гарвардскую школу бизнеса, серьезно думает о цели своей жизни. Я говорю студентам, что ­время учебы у нас, может быть, дарует им одну из последних возможностей как следует поразмышлять над этим вопросом. Если они считают, что позже у них будет больше времени и сил на это, то они очень ошибаются, потому что жизнь потом становится все более напряженной. Вы берете ипотечный кредит, работаете по 70 часов в неделю, женитесь, обзаводитесь детьми...

Для меня иметь четкую цель в жизни было самым важным. Но задумался я об этом задолго до того, как это осознал. Когда я получил в Оксфорде стипендию Родса, то выбрал очень насыщенную учебную программу, пытаясь впихнуть трехлетний курс в два года. Я дал себе слово ­каждый вечер час читать, размышлять и молиться, чтобы понять, зачем Господь привел меня на эту землю. Выполнить обещание было трудно, поскольку час этот приходилось отрывать у прикладной эконометрики. Я мучился: могу ли я позволить себе заниматься на час меньше, — но сдержал слово и в конечном счете понял, в чем смысл моей жизни.

Если бы я день за днем проводил этот час, изучая новейшие методики автокорреляции в регрессионном анализе, я бы неправильно распорядился своей жизнью. Я пользуюсь инструментами эконометрики несколько раз в год, но осознавать смысл жизни необходимо мне каждый день. Это самое главное, что я вообще узнал когда-либо. Я убеждаю своих студентов, что если они сейчас потратят время на постижение смысла своей жизни, то потом поймут, что это самое важное открытие, которое они сделали в стенах Гарвардской школы бизнеса. А если не поймут, то отправятся в плавание без руля и бурные течения жизни жестоко потреплют их. Ясное осознание своей цели куда важнее знания функционально-стоимостного метода, сбалансированной системы показателей, концепции четырех P маркетинга и теории пяти сил конкуренции, подрывных инноваций и т.д.

Моя цель выросла из моей веры, но религия и вера — не единственное, что направляет людей. Один из моих бывших студентов, например, цель жизни видит в том, чтобы обеспечить своей стране экономическое процветание и помочь ей научиться жить честно, а еще — вырастить детей, которые будут верны его цели и друг другу так же, как верен им он. Его цель, как и у меня, — семья и люди.

Выбор профессии и следование своему выбору — только один способ достичь цели. Но без цели жизнь может оказаться пустой.

Распределяйте свои ресурсы

Ваши решения о том, как распорядиться своим временем, силами и талантами в конечном счете формируют вашу жизненную стратегию.

У меня на руках куча «предприятий», которые претендуют на эти ресурсы: я хочу поддерживать самые нежные отношения с женой, растить хороших детей, участвовать в жизни общества, делать карьеру, быть образцовым прихожанином и т.д.

И я сталкиваюсь с той же проблемой, с которой сталкивается любая корпорация: время, силы и талант у меня не бесконечны. Сколько их отдавать каждому из этих «дел»?

Тем или иным образом распорядившись этими ресурсами, вы рискуете получить не то, что ожидали. Порой это хорошо: появляются возможности, о которых вы и не подозревали. Но если вы неверно потратите ресурсы, последствия могут быть весьма скверными. Когда я вспоминаю о бывших однокурсниках, которые глупо выстроили свою жизнь и обрекли себя на пустое и несчастливое существование, я не могу не думать о том, что корни их бед — в отсутствии долгосрочной перспективы.

Когда у людей, высоко ставящих планку — и в их числе выпускники Гарвардской школы бизнеса, — остаются лишние полчаса и еще есть немного сил, они интуитивно берутся за дела, которые приносят очевидные результаты. Благодаря своей работе мы ясно осознаем, что движемся вперед. Вы заканчиваете проект, делаете презентацию, заключаете сделку, выпускаете группу студентов, публикуете статью, получаете деньги или повышение. И наоборот, если вы вкладываете время и силы в отношения с супругом и детьми, то такого же приятного ощущения сделанного дела, как правило, не испытываете. Дети вообще каждый день преподносят неприятные сюрпризы. Фактически пройдет лет двадцать, прежде чем вы сможете сказать: «Я воспитал хорошего сына (или хорошую дочь)». Если вы не уделяете достаточно внимания отношениям со своей половиной, то внешне ничего не скажет о том, что отношения ваши портятся. Люди, движимые желанием быть впереди всех, отличаются этим безотчетным стремлением слишком много отдавать карьере и слишком мало — семье, хотя близкие и полные любви отношения с близкими — самый мощный и долговечный источник счастья.

Изучая глубинные причины катастроф, случившихся с компаниями, вы раз за разом будете видеть эту склонность к проектам, сулящим быст­рый успех. Если вы посмотрите под таким углом на человеческую жизнь, то увидите тот же печальный сценарий: люди все меньше и меньше вкладывают в то, что, как они однажды поймут, для них важнее всего.

Автор: Клейтон Кристенсен