Как вырастить вовлеченных сотрудников

Вовлеченность персонала — это не о «плюшках» и корпоративах. Объективные данные говорят, что для этого показателя имеет значение каждый этап пути сотрудника в компании — от первого контакта с кандидатом до выходного интервью.

Вовлеченность — исключительно важный показатель. Это движущая сила и мерило успеха в контент-маркетинге, компании постоянно работают над вовлеченностью клиентов, потому что от этого зависят не только объемы продаж продуктов и услуг, но и количество будущих покупателей.

В отношении сотрудников работают те же принципы. Многочисленные исследования подтверждают прямую связь между высокой вовлеченностью персонала и достижениями компаний. Недостаток вовлеченности, напротив, ведет к снижению бизнес-результатов, включая многомиллионные финансовые потери.

До недавнего времени организации, которые стремились повышать вовлеченность, действовали буквально наугад. Чтобы привлечь кандидатов и превратить работу в удовольствие, многие использовали так называемые «плюшки» — игровые комнаты, бесплатную еду, корпоративные поездки, свободную форму одежды и так далее. Но последние исследования и опросы подтвердили, что вовлеченность — это не о плюшках. Объективные данные говорят, что для этого показателя имеет значение каждый этап пути сотрудника в компании — от первого контакта с кандидатом до выходного интервью.

Что из этого следует? Если компании хотят создавать и поддерживать высокую вовлеченность персонала, и получать от этого пользу, придется заниматься этим постоянно: начинать еще до того, как человек выйдет на работу и продолжать до тех пор, пока он остается в компании.

Вовлеченность — часть процесса найма

Многим кажется, что вовлеченность сотрудников похожа на любовные отношения — нужно время, чтобы она развернулась во всю мощь. Между тем, каждый, кто хоть раз пережил романтическую связь, наверняка помнит, как много значит первое впечатление. Здесь практически то же самое: первая встреча определяет, сложатся ли отношения между сотрудником и работодателем, и как они будут развиваться.

На этом этапе решающее значение имеет коммуникация — что компания говорит о себе и как общаются с кандидатом те, кто оценивает его качества и принимает решение о найме. Если компания неизменно придерживается трех правил коммуникации, ей удается нанимать правильных людей и поддерживать позитивный бренд работодателя.

Три правила успешной коммуникации в рекрутинге:

Ясность. Продуманное, понятное описание компании и позиции помогает рекрутерам и нанимающим менеджерам отсеять неподходящих кандидатов и ускоряет задачу отбора.
Согласованность. Четкая последовательность во взаимодействии с кандидатом улучшает его представление об организации. Письма и звонки, запланированные в определенные сроки, сокращают задержки, тормозящие процесс найма.
Внимание. Даже если вакансия «горит», нельзя забывать, что мы имеем дело с живыми людьми. Проявляя личное внимание к каждому потенциальному сотруднику, вы создаете благоприятное впечатление о компании. Неважно, какой по счету соискатель перед вами, пятый или пятьсот сорок первый — даже те, кому пришлось отказать, могут вернуться снова или оставить позитивный отзыв в сети.

Вовлеченность и адаптация

Значимость адаптации нельзя недооценивать. Исследования показывают, что этот короткий переходный период во многом определяет, как сотрудник проявит себя в работе и как долго он останется в компании.

Во время адаптации HR должен обеспечить новичков необходимой информацией и приобщить их к внутренней культуре, чтобы с первых дней они ощущали доверие и поддержку. Это означает выстроить политику так, чтобы не только отмечать выполненные пункты, но и давать практические знания, которые усваиваются вовремя, запоминаются и согласуются с ценностями компании. Кроме того, важно регулярно обучать менеджеров и не бросать новых сотрудников на полпути.

Вовлеченность и льготы

Возможно, льготы и компенсации проигрывают по эффективности другим стимулам, но правильно настроенная система работает на вовлеченность. Благодаря ей укрепляется бренд работодателя, а сотрудники становятся здоровее, счастливее и точно знают, что они небезразличны компании.

Три верных способа сделать так, чтобы льготы мотивировали сотрудников:

1. Собирайте обратную связь. Прислушиваясь к мнению сотрудников, вы создадите компенсационный пакет, который соответствует их реальным потребностям, а не тому, как видит эти потребности организация.
2. Вовремя объясняйте, что к чему. Сотрудники, которые ясно понимают, как действуют льготы и что это дает, не только больше ценят свои преимущества, но и чувствуют заботу работодателя.
3. Отслеживайте, как используются льготы. Точные сведения о том, чем действительно пользуются люди, помогает усовершенствовать компенсационный пакет и повысить эффективность информирования.

Вовлеченность и развитие карьеры

Организация, которая не прилагает постоянных усилий к поддержанию вовлеченности, довольно быстро скатывается в застой. Чтобы этого не случилось, необходимо заниматься карьерным развитием: на уровне отделов и департаментов четко разъяснять перспективы роста, на уровне организации содействовать сотрудникам, которые хотят расширять и совершенствовать свои навыки. Это подразумевает финансирование дополнительного образования, бесплатные курсы, учебную литературу, коучинг и программы наставничества.

Если компания повсюду трубит о своих достоинствах, но при этом карьерные перспективы выглядят туманно, критически важно обеспечить сотрудникам возможности для роста, иначе люди неизбежно начнут искать выход из тупика.

Вовлеченность и выходные интервью

Одна из самых сложных проблем работодателей — собрать честную обратную связь от сотрудников. В результатах оценки эффективности (performance review) и индивидуальных встреч всегда есть погрешности, и даже такие инструменты как пульс-опросы и индексы чистой лояльности (eNPS) не гарантируют 100% честности.

Тем не менее, способ получить абсолютно непредвзятую информацию существует — это выходные интервью. Безусловно, надо учитывать, что такие беседы нередко бывают напряженными, однако уходящие сотрудники чаще склонны высказывать все, что не решались произнести вслух, пока держались за работу. Очень важно разработать четкую стратегию выходных интервью. Задавая прямые вопросы: «Как вы думаете, что нам надо улучшить в управлении персоналом?» и «Возможно, вы уходите, потому что вас не устраивала система компенсаций?», HR и руководители сделают немало ценных открытий, и поймут, какие изменения нужны для того, чтобы люди оставались вовлеченными и лояльными.

Культура — ключевой компонент вовлеченности

HR-ы должны всегда помнить, что вовлеченность неразрывно связана с организационной культурой. То как сотрудники ведут себя друг с другом, как ведет себя компания в целом, неизбежно отражается на ее культуре. В растущей культуре поощряется творчество и здоровое общение, ценности действительно живые и никто не боится обратиться за советом к вышестоящему коллеге.

Поэтому так важно, чтобы HR-ы и топ-менеджеры вели целенаправленную работу по созданию культурной среды, основанной на позитивных ценностях, и делать это надо заблаговременно, прежде чем она начнет развиваться сама по себе. Дело не только в том, что при сильной, позитивной культуре проще мотивировать людей: построить такую культуру — это лучшее, что может предпринять любая компания ради поддержания вовлеченности.